162
HUBUNGAN KEPIMPINAN TRANSFORMASIONAL PENTADBIR SEKOLAH DENGAN KOMITMEN KERJA GURU DI SEKOLAH RENDAH
(THE RELATIONSHIP BETWEEN TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP OF SCHOOL ADMINSTRATORS WITH WORK COMMITMENT OF TEACHERS IN
PRIMARY SCHOOLS)
1Nur Jannah Keman
2Norasmah Othman, Ph.D
3Jamalulail Abd. Wahab
1Pentadbiran Pendidikan, Universiti Kebangsaan Malaysia
2-3Fakulti Pendidikan, Universiti Kebangsaan Malaysia
1Corresponding author : afinasyafiqah@yahoo.com.my
ABSTRAK
Pentadbir transformasi adalah agen perubah yang memberi tenaga dan inspirasi kepada peningkatan komitmen guru dan budaya korporat yang baharu di sekolah. Tujuan kajian ini adalah untuk mengkaji hubungan antara gaya kepimpinan transformasi pentadbir dengan komitmen guru di Sekolah Rendah Islam (SERI) Zon Tengah, Malaysia. Sampel kajian terdiri daripada 136 orang guru dari tujuh buah sekolah SERI Zon Tengah. Reka bentuk kajian adalah kajian tinjauan. Data kajian dianalisis mengunakan statistik deskriptif untuk menentukan min dan sisihan piawai serta kaedah statistik inferensi iaitu pekali Korelasi Pearson bagi menguji hipotesis. Dapatan deskriptif menunjukkan tahap komitmen kerja guru SERI Zon Tengah adalah tinggi dan tahap amalan kepimpinan transformasi adalah sederhana tinggi. Manakala analisis Korelasi Pearson menunjukkan terdapat hubungan yang signifikan positif yang sederhana antara gaya kepimpinan pentadbir dengan komitmen kerja guru di sekolah SERI Zon Tengah. Secara keseluruhannya, kajian ini mendapati gaya kepimpinan transformasi pentadbir mempunyai hubungan yang signifikan dengan komitmen kerja guru. Perubahan pendidikan dan persekitaran dunia yang sentiasa berubah dengan cepat menuntut tahap kesediaan dan kepekaan pentadbir yang tinggi dan dinamik
163
dalam menggalas tanggungjawab secara konsisten. Komitmen ini memerlukan sokongan pasukan kepimpinan pertengahan dan komitmen yang tinggi oleh semua guru.
Kata kunci : kepimpinan transformasi, komitmen kerja guru, pentadbir
ABSTRACT
Transformational administrators are agents of change who provide tirelessly efforts and inspiration towards the enhancement of the commitment of teachers and new corporate culture in schools. The purpose of this paper is to examine the relationship between the transformational style of administrators and the commitment of teachers in Sekolah Rendah Islam (SERI) of the Central Zone, Malaysia. The number of respondents were 136 teachers from seven SERI schools in the Central Zone. This study employed survey design. The data was analysed using mean, standard deviation and Pearson Correlation. The findings show that the level of commitment of teachers in the Central Zone SERIs was high and the level of leadership transformational practice of the administrators was medium high. The Pearson Correlation analysis, on the other hand, show that there was a moderate positive significant relationship between the leadership style of administrators with the work commitment of teachers in SERI Central Zone schools. Overall, this study shows a significant relationship between transformational leadership of school administrators with work commitment of school teachers. The rapidly changing educational and environment of the world demands a high and dynamic level of readiness and sensitivity of administrators in shouldering responsibilities consistently. This commitment requires the support of the middle leadership team and a high level of commitment by all teachers.
Keywords: transformational leadership, work commitment of teachers, administrators
164
PENDAHULUAN
Latar belakang Kajian
Dalam industri pendidikan di era industri 4.0, perkembangan dan perubahan telah berlaku dengan pesat. Perubahan demi perubahan dengan penambahbaikan telah dirangka untuk menjadikan Malaysia bertambah cemerlang dari segi imej dan kualiti pendidikan ke arah pendidikan bertaraf dunia. Kementerian Pendidikan Malaysia (KPM) telah melancarkan Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia (PPPM, 2013-2025) dengan 11 anjakan untuk transformasi sistem dan salah satunya adalah memastikan ‘Kepimpinan Berprestasi Tinggi Ditempatkan Setiap Sekolah’ (Kementerian Pendidikan Malaysia [ KPM], 2011).
Rentetan itu, para pentadbir sekolah iaitu pengetua dan guru besar perlu mengubah cara berfikir dan tindakan agar selaras dengan anjakan tersebut. Justeru, pendekatan amalan kepimpinan kebanyakan pentadbir sekolah perlu diperbaharu dan diberi nafas baharu agar dapat mengendalikan sekolah dengan lebih cemerlang dan misi dan matlamat KPM serta sekolah akan dapat dicapai.
Pelbagai jenis gaya kepimpinan diamalkan di sesebuah organisasi dan sekolah seperti birokratik, autokratik, karismatik, demokratik, laissez-faire, transaksional dan transformasional (Mosadeghard, 2003). Seterusnya Bass (2006), menyatakan gaya kepemimpinan transformasi dapat mempengaruhi kepada pembangunan individu surbodinat dalam meningkatkan komitmen kerja. Pengkaji-pengkaji di dalam negara seperti kajian Jamal@ Nordin Yunus et al. (2019) serta Sheeila Krishnan et al. (2019) melaporkan bahawa kepimpinan transformasi berupaya membawa perubahan besar kepada matlamat organisasi.
Hal ini kerana menurut Saravanan Munian dan Shahizan Hasan (2020) kepimpinan transformasi yang dipraktikkan oleh pemimpin sekolah mempunyai hubungan yang signifikan dengan komitmen kerja guru. Manakala dari sudut Islam pula, kepimpinan transformasi yang diamalkan oleh Nabi Muhammad SAW dibuktikan dapat mengubah masyarakat zaman jahiliyah ke tamadun umat yang bermoral dan beradab. Masyarakat juga
165
menjadi lebih komited dalam urusan pekerjaan dan mengamalkan prinsip seperti niat yang baik, nilai, taqwa, syukur, syura dan amanah yang menjadi qudwah hasanah sepanjang zaman yang perlu disuburkan dalam kalangan para pentadbir dan guru (Nur Shahira Ibrahim et al., 2016).
Keberkesanan gaya kepimpinan transformasi pentadbir sekolah, contohnya di Finland, menunjukkan keupayaan pemikiran pentadbir berkualiti tinggi dan peka dengan permasalahan guru. Pentadbir sekolah juga mengadakan dialog bagi tujuan meningkatkan pedagogi dan menangani isu-isu guru dengan baik. Usaha ini dapat memperkukuh pasukan kerja di sekolah, komitmen guru dan menghasilkan prestasi sekolah yang cemerlang (Uljens et al., 2016). Menurut Kajian Walker (2018) mendapati kepimpinan transformasi pentadbir mempunyai hubungan yang signifikan dengan komitmen guru di lima buah sekolah di luar bandar Selatan Amerika Syarikat. Dapatan itu juga menunjukkan bahawa pentadbir dapat menghubungkan masyarakat dalam komuniti pembelajaran profesional (PLC) bersama dengan guru-guru. Kenyataan ini selari dengan kajian Nirmal (2020) yang menyatakan aplikasi `kepimpinan transformasi pentadbir dapat mengembangkan komuniti sekolah di Nepal. Pentadbir juga dilaporkan menghormati pandangan semua guru menjadikan guru lebih bermotivasi dan berkomitmen tinggi.
Amalan kepimpinan transformasi pentadbir di sekolah Serbia juga dilaporkan dapat mempengaruhi komitmen dan sikap inovatif guru (Ninkovic et al., 2016). Menurut Doni et al. (2019) guru yang inovatif akan mencuba pendekatan baharu dalam menyelesaikan masalah pembelajaran efektif dan akhirnya akan melahirkan pelajar yang berkualiti.
Sementara guru yang mempunyai komitmen tinggi pula akan selalu melaksanakan kerja atau tugas dengan bersungguh-sungguh. Hal ini sejajar dengan kajian Chan et al. (2016) di Korea, apabila mereka melaporkan bahawa kepimpinan transformasi guru besar memang mempengaruhi komitmen kerja guru pada kadar yang tinggi. Guru-guru juga dikatakan sentiasa serius dalam melaksanakan sesuatu tugas.
166
Pernyataan Masalah
Tiga masalah utama digariskan sebagai soalan kajian dalam penyelidikan ini. Isu pertama adalah berkait dengan komitmen guru. Seringkali dilaporkan kes berkaitan kurang komitmen guru semasa melaksanakan sesuatu tugas, bermotivasi rendah, kurang berdisplin dan culas dan mengelak daripada menerima tugas. Kajian oleh Ghavifekr et al. (2014) dan Zakaria (2014), terdapat segelintir guru kurang memberi komitmen kerja seperti lewat hadir ke sekolah, segelintir guru culas dan mengelak daripada menerima tugas. Menurut (Intan Salina Che Sulaiman & Jamalullail Abdul Wahab, 2017) isu ini adalah disebabkan masalah sikap. Guru yang mempunyai motivasi rendah dan komitmen rendah akan menimbulkan masalah kepada pentadbir sekolah Arumugan et al. (2015); (Hallinger & Heck, 2010);
Noraziyanah Md Jais & Aida Hanim A. Hamid (2019) melaporkan di beberapa buah sekolah di Malaysia komitmen guru masih berada pada tahap sederhana.
Isu kedua adalah ketidakseriusan pengajaran guru untuk menyokong pembelajaran pelajar, kesediaan menghadapi norma baharu menyebabkan guru-guru mengalami tekanan rentetan sekolah ditutup kerana PKP Covid 19 untuk jangka masa yang lama serta tidak diketahui (Farhan, 2020). Guru-guru masih kurang mahir melaksanakan aplikasi pembelajaran dalam talian untuk memandu murid belajar dengan mod pengajaran dan pembelajaran secara tidak bersemuka (Rahayu et al., 2020).
Sebahagian guru besar masih bersifat tradisional dalam urus tadbir sekolah. Kajian lepas oleh Kang dan Kim (2016) pentadbir belum cukup bersedia untuk membuat transformasi secara holistik bagi menyelesaikan masalah-masalah yang timbul dalam situasi-situasi tertentu. Pentadbir dikatakan lebih cenderung kepada memberi arahan dan guru hanya mengikut arahan atau sekadar melaksanakan tanggungjawab mengakibatkan guru-guru kurang kreatif. Malah terdapat pentadbir yang belum adaptasi perubahan dan transformasi secara keseluruhan mengikut keperluan semasa. Foo (2003) dan Leithwood et al. (1993) menyatakan corak kepimpinan tradisional lebih dominan dengan memberi arahan
167
atau bersifat autokratik menyebabkan komitmen guru menjadi rendah (Cashin et al., 2000;
Park et al., 2018).
SOROTAN LITERATUR
Gaya Kepimpinan Transformasional Pentadbir
Corak dan gaya kepimpinan pentadbir ketika menghadapi arus perubahan seperti penggantian guru besar, fenomena dunia seperti kepesatan perkembangan teknologi atau krisis pandemik Covid-19 memerlukan langkah yang lebih strategik. Dalam mengurus perubahan, pentadbir perlu menjana strategi yang jelas, berupaya melaksanakan dengan tepat dan emosi yang terkawal (Suhailie Yaacob, 2019). Menurut Mansary (2019), gaya kepimpinan transformasi merupakan gaya kepimpinan yang sesuai diamalkan dalam mengurus perubahan. McShane dan Von Glinow (2010) pula menyatakan kepimpinan transformasi dapat mengubah strategi dan budaya organisasi sehingga mereka lebih sesuai dengan persekitarannya kerana pentadbir merupakan agen perubahan yang memberi tenaga dan mengarah pekerjanya ke satu set nilai dan tingkah laku korporat yang baharu. Kenyataan ini disokong oleh Abba et al. (2016) bahawa kepimpinan transformasi berupaya untuk membuat perubahan melalui dorongan agar mengubah sikap, cara berfikir dan tingkah laku kepada subordinat.
Kepimpinan transformasi boleh berkomunikasi dengan berkesan terhadap guru dan staf mengikut peringkat umur (Boomers, generasi X, Y, Z), mampu menangani pelbagai cabaran, menjadi inspirasi dan memperkuat pasukan kerja (Wonyanon et al., 2015).
Kepimpinan transformasi juga mempunyai kesan positif dan signifikan terhadap keupayaan inovasi guru semasa pandemik Covid-9 (Oding Supriadi et al., 2020). Manakala Adeniran (2015); Zhang et al. (2015) menyatakan kepimpinan transformasi boleh meningkatkan kesetiaan, motivasi, kepuasan kerja dan mempamerkan kemahiran kepimpinan yang tinggi untuk mencapai matlamat dan visi organisasi. Pemimpin transformasi sentiasa menunjukkan karisma yang tinggi untuk memperkukuh pengaruh dan kepercayaan pengikutnya
168
(Baharuzaini Baharin et al., 2016), peka tentang hala tuju organisasi, berwawasan, dihormati dan menginspirasikan subordinat (Beverborg et al., 2015) dan lebih dihargai dan mendapat kepercayaan oleh orang bawahan.
Menurut teori Bass dan Avolio (2000); Burns (1978); Hellriegal (2007) amalan gaya kepimpinan transformasi secara berkesan dapat menyumbang komitmen guru melalui empat konstruk iaitu pengaruh ideal (idealized influence), motivasi berinspirasi (inspiration motivation), stimulasi intelek (intellectual stimulation) dan pertimbangan individu (individual consideration). Pengaruh ideal pentadbir mempengaruhi subordinat dengan mempamerkan akhlak yang baik, keberanian menanggung risiko, memenuhi keperluan orang lain berbanding dirinya dan menggerakkan staf untuk berganding bahu mencapai visi dan misi organisasi. Motivasi berinspirasi merupakan kata-kata semangat, pujian dan kata-kata simbolik yang memberikan dorongan staf untuk memberikan komitmen kerja dengan cemerlang untuk mencapai visi dan matlamat. Guru-guru yang bermotivasi tinggi akan sentiasa bertindak secara aktif dalam menjalankan tugas mereka khususnya untuk meningkatkan akademik pelajar, kegiatan kokurikulum, siasah pelajar, mempunyai komitmen yang tinggi dan berinspirasi untuk meningkatkan imej sekolah. Stimulasi intelek pula merupakan idea dan buah fikiran yang diberikan oleh pentadbir kepada subordinat dalam mencetuskan idea yang kreatif untuk menangani masalah dan meningkatkan pengajaran dan pembelajaran. Manakala pertimbangan individu adalah sikap atau seorang pentadbir yang cakna kepada setiap subordinat.
Komitmen Kerja Guru
Park (2005) menjelaskan tingkah laku seseorang individu yang memiliki kepercayaan tinggi terhadap nilai dan matlamat organisasi, semangat sukarela, berusaha meningkatkan organisasi dan berkeinginan untuk terus kekal berkhidmat di organisasi merupakan komitmen kerja guru. Meyer dan Allen (1997) mengkategorikan komitmen kerja guru kepada tiga komponen iaitu afektif, berterusan dan normatif. Komponen afektif adalah nilai-nilai yang dikongsi atau rasa kesatuan (unity) bersama-sama pekerja dalam organisasi.
169
Pekerja atau guru-guru akan terus kekal bekerja atas kerelaan hatinya. Kajian Nurulaim Asyikin Zakaria dan Suhaida Abdul Kadir (2013) mendapati komitmen afektif guru di SMK Kangar, Perlis adalah tinggi menunjukkan guru sangat menyayangi sekolah mereka dan menjadikan sekolah tersebut sebagai rumah kedua. Komitmen berterusan pula, pekerja bekerja terus kekal memberikan perkhidmatan disebabkan tiada alternatif lain dan keberanian menanggung risiko dan pekerja mendapat faedah atau manfaat dari organisasi tersebut. Kajian Sheeila Krishnan dan Mohamed Yusoff Mohd Nor (2019), mendapati komitmen berterusan guru di SR SBT negeri Selangor adalah tinggi. Manakala komitmen normatif merupakan naluri atau perasaan seorang pekerja terhadap peranan menjalankan tanggungjawab terhadap organisasinya. Kajian Nurulaim Asyikin Zakaria dan Suhaida Abdul Kadir (2013) mendapati nilai min normatif tertinggi bagi item kesetiaan guru di sekolah menunjukkan guru berasa akan bertanggungjawab di sekolah.
Tujuan Kajian
Kajian ini adalah untuk mengenal pasti :
i. Mengkaji tahap amalan gaya kepimpinan transformasi pentadbir ii. Mengkaji tahap komitmen kerja guru-guru
iii. Mengkaji hubungan antara gaya kepimpinan transformasi pentadbir dengan komitmen kerja guru di Sekolah Rendah Islam di Zon Tengah Malaysia (SZTM).
METODOLOGI
Kajian ini adalah kajian tinjauan dengan pendekatan kuantitatif dengan menggunakan reka bentuk tinjauan. Populasi kajian terdiri daripada 210 guru sekolah rendah Islam di tujuh buah sekolah SZTM iaitu Manjung dan Taiping (Perak), Gombak (Wilayah Persekutuan), Kajang dan Klang (Selangor), Nilai dan Seremban (Negeri Sembilan). Jumlah sampel yang terlibat adalah 136 guru mencukupi syarat Krejcie dan Morgan (1970), jika populasi 210 orang. Guru-guru dipilih secara rawak dan telah berkhidmat lebih setahun serta sah jawatan.
Pengkaji memilih zon tengah kerana lokaliti sekolah berada di kawasan pinggir bandar.
170
Pengkaji menggunakan instrumen Komitmen Organisasi yang dibangunkan Meyer dan Allen (1997) yang mengandungi tiga dimensi iaitu afektif, berterusan dan normatif (15 item soalan). Manakala instrumen gaya kepimpinan pentadbir diadaptasi daripada instrumen Tingkah laku Kepimpinan (Bass & Avolio, 2000) pula mengandungi empat dimensi iaitu pengaruh ideal, membina rangsangan intelek, motivasi berinspirasi dan pertimbangan individu (20 item). Pengkaji mengadaptasi dan mengubah suai daripada instrumen Saravanan (2020). Soal selidik ini berskala Likert 5 mata iaitu sangat tidak setuju hingga sangat setuju. Instrumen kajian mengandungi 3 bahagian iaitu Bahagian A (Demografi Responden) iaitu umur, tahap akademik dan tempoh berkhidmat, Bahagian B (Kepimpinan Transformasional Pentadbir) dan Bahagian C (Komitmen Guru).
Data dan kesahan keseluruhan item dalam kajian rintis mendapati nilai pekali kebolehpercayaan Alpha Cronbach bagi keseluruhan instrumen adalah tinggi iaitu konstruk kepimpinan transformasi pentadbir ialah 0.9 dan kontruk komitmen kerja guru iaitu 0.8.
Data dianalisis menggunakan perisian Statistical Package for Social Science (SPSS) versi 22 dan dilaporkan dalam bentuk pengukuran frekuensi nilai min, sisihan piawai dan peratusan. Analisis statistik deskriptif digunakan untuk mendapatkan nilai min dan sisihan piawai. Korelasi Pearson digunakan untuk mengenal pasti sama ada terdapat hubungan antara kepimpinan transformasi pentadbir dan komitmen guru.
Jadual 1
Skala Penilaian Amalan Kepimpinan Transformasi dan Tahap Komitmen Guru Berdasarkan Skor Min.
Skor Min Tahap
1.00 - 2.00 Rendah
2.01 - 3.00 Sederhana rendah
3.01 - 4.00 Sederhana tinggi
4.01 - 5.00 Tinggi
Sumber: Nunnaly & Bernstein (1994)
171
Jadual 1 di atas menunjukkan tahap untuk kepimpinan transformasi dan tahap komitmen guru. Manakala analisis inferensi, ujian Korelasi Pearson turut dijalankan untuk menilai hubungan amalan kepimpinan transformasi pentadbir terhadap komitmen kerja guru. Skala penilaian perhubungan seperti Jadual 2.
Jadual 2
Kekuatan Hubungan antara Dua Pemboleh ubah Nilai Korelasi
Nilai Pekali (r) Kekuatan Hubungan
±0.00 – 0.2 Hubungan sangat lemah
±0.21 – 0.4 Hubungan lemah
±0.41 – 0.7 Hubungan sederhana
±0.71 – 0.9 Hubungan kuat
±0.91 – 1.0 Hubungan sangat kuat
Sumber: Zawiyah & Norli (2010)
DAPATAN DAN PERBINCANGAN KAJIAN
Profil Demografi Responden
Seramai 136 orang guru terlibat dalam kajian ini. Peratus guru-guru yang berkhidmat 31-40 tahun ialah 39%, 20-30 tahun (36.8%), 41-50 tahun (13.2%) dan 51 tahun ke atas (11%).
Manakala guru lepasan ijazah (53.7%), Diploma/STPM (30.9%) dan lepasan SPM (10.3%) dan guru yang berkhidmat 1-5 tahun paling tinggi adalah (48.5%), 6-10 tahun (25%), 21 tahun ke atas (7.4%), 16-20 tahun (8.8%) dan yang paling rendah 11-15 tahun (7.4%).
172
Tahap Amalan Gaya Kepimpinan Transformasi Pentadbir
Jadual 3
Tahap Amalan Gaya Kepimpinan Transformasi Pentadbir
Aspek n Min sp Tahap
Pengaruh Ideal 136 3.76 0.86 Sederhana tinggi
Rangsangan Intelek 136 3.72 0.88 Sederhana tinggi
Berinspirasi 136 3.75 0.90 Sederhana tinggi
Pertimbangan Individu 136 3.71 0.88 Sederhana tinggi
Purata 3.74 0.88 Sederhana tinggi
Jadual 3 memaparkan purata tahap keseluruhan amalan gaya kepimpinan transformasi pentadbir adalah sederhana tinggi iaitu min 3.74, iaitu setiap dimensi amalan gaya kepimpinan transformasi adalah sederhana tinggi iaitu antara min 3.71-3.76. Dapatan ini menggambarkan bahawa secara purata guru-guru telah bersedia dan menerima amalan gaya kepimpinan transformasi pentadbir. Hal ini terbukti apabila dimensi pengaruh ideal pentadbir memperoleh skor min yang tertinggi iaitu 3.76, diikuti motivasi berinspirasi min 3.75, seterusnya rangsangan intelek 3.72, dan pertimbangan individu 3.71. Perolehan ini sejajar kajian oleh Feizi et al. (2014) di Iran, melaporkan pengaruh ideal adalah ciri pemimpin transformasi yang mempunyai pengaruh paling kuat terhadap komitmen dan disokong oleh kajian Sayadi (2016) terhadap 42 sekolah di Iran, semakin tinggi tahap bakat pengaruh ideal menunjukkan pentadbir berfungsi sebagai teladan bagi tingkah laku beretika dan memberikan rasa kagum, rasa hormat dan kepercayaan guru, semakin tinggi tahap komitmen guru.
Daripada semua dimensi, motivasi berinspirasi mempunyai kesan yang besar ke atas komitmen guru manakala pertimbangan individu mempunyai pengaruh yang rendah.
Dapatan ini selari dengan kajian dapatan Siti Nazatul (2016) juga mendapati gaya kepimpinan transformasi pentadbir dengan komitmen guru PJK di Sekolah Menengah Daerah Gua Musang adalah sederhana tinggi. Begitu juga dapatan Siti N. Shahshina (2014)
173
gaya kepimpinan transformasi pengarah Kolej Vokasional Negeri Sembilan dan Melaka juga sederhana tinggi. Namun dapatan Faridah Mat Noor dan Khadijah Daud (2018) selari dengan kajian ini mendapati amalan gaya kepimpinan transformasi di sekolah rendah di Sabah berada pada tahap tinggi.
Justeru, pentadbir perlu lebih proaktif bukan sahaja memastikan kesinambungan struktur dan sistem yang ada tetapi mampu untuk berubah dan lebih peka dengan menangani arus perubahan sistem pendidikan terkini (Siti Nazatul Norashikin Ali, 2016). Amalan gaya kepimpinan transformasi membawa perubahan yang baik dalam pentadbiran dan pengurusan sekolah (Arumugam, 2015). Perubahan ini dapat meningkatkan motivasi dan komitmen guru serta meningkatkan keberkesanan sekolah ke arah merealisasikan PPPM (2013-2025) melalui gelombang kedua (2016-2020).
Tahap Komitmen Kerja Guru Jadual 4
Tahap Komitmen Kerja Guru
Aspek n Min sp Tahap
Afektif 136 4.29 0.59 Tinggi
Berterusan 136 3.98 0.63 Sederhana tinggi
Normatif 136 3.91 0.67 Sederhana tinggi
Purata 4.06 0.63 Sederhana tinggi
Jadual 4, menunjukkan komitmen kerja afektif berada pada tahap paling tinggi iaitu 4.29, seterusnya dua dimensi bersederhana tinggi iaitu komitmen berterusan skor min 3.98 dan dimensi normatif dengan nilai min 3.91. Dapatan menunjukkan purata komitmen kerja guru adalah sederhana tinggi.
Guru-guru merasa sangat menyayangi sekolah dan menganggap sekolah sebagai rumah ke dua. Justeru, guru merasa senang hati dapat berkhidmat, bergaul dengan bermesra dan mempunyai inisiatif yang tinggi untuk membantu sekolah. Dapatan kajian ini selari
174
dengan kajian Zahari Hashim (2019) mendapati komitmen afektif guru-guru di SJKC Daerah Hilir Perak berada pada tahap paling tinggi, guru-guru membantu sekolah untuk mencapai matlamat yang sama.
Jadual 4 menunjukkan bahawa aspek komitmen berterusan menunjukkan pada tahap sederhana tinggi. Dapatan kajian ini selari dengan kajian Karakus dan Aslan (2009);
Yahzanon Tahir dan Yusof Boon (2011) yang mendapati komitmen guru-guru di Turki pada tahap sederhana tinggi disebabkan pendapatan dan reputasi. Hal ini membuktikan isu kerjaya guru adalah bersifat global bukan sahaja kerana bertahan disebabkan dasar keperluan dan tidak mahu menanggung risiko akan faedah dan manfaat yang diperoleh tetapi kerana ketidakpuasan bekerja secara instrinsik dan ekstrinsik akan berpeluang mencari pekerjaan lain. Kajian ini juga menunjukkan tahap komitmen normatif adalah sederhana tinggi. Menurut teori Allen dan Meyer (1997), komitmen normatif yang kuat bekerja akan terus bertahan terhadap pekerjaannya kerana rasa tanggungjawab dan kewajiban. Namun tekanan kerja juga boleh menyumbang kepada tahap komitmen normatif dan berterusan menurun namun jika faktor keterikatan ekonomi meningkat maka komitmen berterusan akan meningkat (Mohd. Khairuddin Abdullah, 2017). Guru yang mengalami tekanan dalam kerjanya akan cenderung kepada meninggalkan organisasi yang menunjukkan hubungan yang signifikan dengan niat berhenti kerja (Sofian & Rohany, 2010).
Hubungan Antara Gaya Kepimpinan Transformasi Pentadbir Dengan Komitmen Kerja Guru.
Jadual 5 menunjukkan nilai mata korelasi positif (r=0.446,p=0.000) pada tahap sederhana.
Keputusan ini menjelaskan bahawa komitmen kerja guru sederhana mempunyai korelasi positif yang signifikan dengan kepimpinan transformasi pentadbir. Dapatan menunjukkan terdapat hubungan yang signifikan antara gaya kepimpinan transformasi pentadbir dengan komitmen kerja guru dari SZTM. Dapatan ini selari dengan kajian Zuraimy Ali et al. (2016) terhadap 389 responden guru Pendidikan Islam yang mewakili negeri Perlis dan Kedah
175
menujukkan bahawa gaya kepimpinan transformasi pentadbir mempunyai hubungan terhadap komitmen guru pendidikan Islam sekolah rendah.
Jadual 5
Hubungan antara Kepimpinan Transformasi Pentadbir dengan Tahap Komitmen Kerja Guru
Komitmen Kerja Guru
Pengaruh ideal Korelasi Pearson .483**
Sig. (2-tailed) .000
n. 136
Membina rangsangan intelek Korelasi Pearson .424**
Sig. (2-tailed) .000
n. 136
Motivasi berinspirasi Korelasi Pearson .447**
Sig. (2-tailed) .000
n. 136
Pertimbangan individu Korelasi Pearson .371**
Sig. (2-tailed) .000
n. 136
Kepimpinan transformasi pentadbir Korelasi Pearson .446**
Sig. (2-tailed) .000
Jadual 5 menunjukkan perincian dapatan hubungan antara konstruk amalan kepimpinan transformasi pentadbir dengan tahap komitmen kerja guru. Melalui ujian pekali korelasi person, nilai (r) yang ditunjukkan bagi konstruk pengaruh ideal ialah 0.483, motivasi berinspirasi ialah 0.447, membina rangsangan intelek ialah 0.424 dan pertimbangan individu ialah 0.371 (berdasarkan aras keyakinan k<0.5). Dapatan secara keseluruhan terdapat hubungan positif yang sederhana antara setiap konstruk kepimpinan tansformasi pentadbir dengan tahap komitmen kerja guru.
176
Melalui ujian Korelasi Pearson juga memaparkan perincian dapatan hubungan antara konstruk amalan kepimpinan transformasi pentadbir dengan tahap komitmen kerja guru. Melalui ujian pekali Korelasi Pearson nilai (r) yang ditunjukkan bagi konstruk pengaruh ideal ialah 0.483 adalah pada tahap sederhana. Manakala bagi rangsangan intelek pentadbir (0.424) terhadap komitmen kerja. Begitu juga dimensi motivasi berinspirasi pentadbir (0.477) terhadap komitmen kerja. Namun demikian konstruk pertimbangan individu pentadbir (0.371) terhadap semua komitmen kerja guru adalah tahap lemah (berdasarkan aras keyakinan k<0.5).
Dapatan secara keseluruhan terdapat hubungan positif yang sederhana antara setiap konstruk kepimpinan tansformasi pentadbir dengan tahap komitmen kerja guru. Setiap konstruk dalam gaya amalan kepimpinan mempunyai tahap kekuatan hubungan yang berbeza antara setiap konstruk dengan komitmen guru. Justeru komitmen guru terhadap sekolah perlu dipertingkat untuk meningkatkan kecemerlangan dan prestasi sekolah ke tahap yang lebih tinggi (Nurulaim Asyikin Zakaria, 2013). Hal ini bertepatan dengan visi Kementerian Pendidikan Malaysia pada tahun 2025, memastikan semua sekolah di Malaysia dapat memantapkan kepimpinan sekolah yang kompeten dan mempunyai hala tuju yang jelas, komitmen guru tinggi, berkualiti, bermotivasi dan hubungan komuniti padu. Melalui Program Transformasi Sekolah (TS25) usaha meningkatkan kemenjadian murid dan sekolah berkualiti memerlukan gaya aplikasi transformasi pentadbir dan komitmen guru (Azman, 2017).
IMPLIKASI KAJIAN DAN CADANGAN
Kajian ini menunjukkan amalan gaya kepimpinan transformasi pentadbir mempunyai hubungan signifikan dengan komitmen kerja guru di SZTM. Amalan gaya kepimpinan transformasi memberi implikasi perubahan yang baik dalam pentadbiran dan pengurusan sekolah. Perubahan positif dapat meningkatkan motivasi dan komitmen guru serta meningkatkan keberkesanan sekolah (Yusaini, 2019). Namun tahap purata amalan transformasi pentadbir adalah sederhana tinggi di SZTM perlu ditingkatkan untuk
177
mendokong misi membentuk generasi kyra ummah dan ummatan wasatan. Guru-guru sekolah swasta Islam yang memahami konsep kerja sebagai ibadah dan ganjaran pahala wajar memberi komitmen yang tinggi dalam melaksanakan kerja seharian lebih-lebih lagi dalam mendidik anak-anak (Zainab Aman & Khairunnisa Abd Shukor ., 2015).
Usaha untuk melahirkan ramai ilmuan dan modal insan penting dalam pelbagai bidang kerjaya pada masa hadapan. Pentadbir sebagai peneraju utama harus mempunyai misi unggul, lestari dan lebih berdaya saing harus dipacu dengan lebih berkesan dan menjadikan sekolah swasta Islam yang sifatnya mandiri harus setanding dengan sekolah perdana.
Justeru, ibu bapa sentiasa menaruh kepercayaan dan harapan yang tinggi terhadap kecemerlangan anak-anak dan sekolah. Hanya komitmen guru-guru yang padu akan menyumbang keberhasilan murid. Lantaran itu sekolah perlu diislahkan bagi memberi momentum baharu untuk penambahbaikan dan perubahan lebih positif (Mohd. Musleh Yunos Mohd. Musleh Yunos, 2020).
Pada masa yang sama, kebajikan guru perlu dipertingkat agar memberi suntikan motivasi dan komitmen guru secara berterusan. Komitmen merupakan peringkat tertinggi terhadap kejayaan jangka panjang (Garbarino & Johnson, 1999; Gundlach et al., 1995) yang mengarah kepada kecekapan, produktiviti dan keberkesanan (Morgan & Hunt, 1994), pekerja yang tidak berpuas hati dengan perolehan gajinya atau gaya kepimpinan pentadbir, mereka tidak proaktif dan enggan melibatkan diri dalam aktiviti organisasi (Porter et al., 1974). Justeru, kebajikan guru yang memuaskan dapat menyemai guru ke arah meningkatkan rekod pencapaian, keberhasilan pelajar, program pembangunan yang berkesan, prestasi pembiayaan gaji yang lebih baik, mengekalkan khidmat dan pencapaian matlamat organisasi (Rosser et al., 2003; Yukl, 2006). Menurut (Arumugan Raman et al., 2015; Mansary, 2019; Mohd. Rizal et al., 2012; Norlidah, 2010; Jain & Duggal, 2018;
Saravanan Munian & Shahizan Hasan, 2020) amalan gaya kepimpinan transformasi pentadbir juga dapat meningkatkan kepuasan guru, komitmen, kualiti kerja seterusnya prestasi sekolah ke arah mencapai sekolah berprestasi tinggi (Fadhlah Afif Talib et al., 2019:
Talib et al., 2019).
178
Kepimpinan transformasi yang berkesan juga dapat memberi kepuasan bekerja, motivasi dan komitmen staf, kebajikan dan pembangunan staf, kompetensi dan kebolehan mengurus krisis dan implikasi yang kuat terhadap pengurusan moden serta kualiti pendidikan (Carli & Eagly, 1999: Conger, 1992; Pomper, 2016; Yulk, 2006). Namun menerusi kajian EMIR Research, mendapati 80 peratus responden bimbang kualiti pendidikan dalam talian keseluruhan akibat norma baharu Covid-19 pelajar mulai bosan belajar melalui platform secara maya (Hayati, 2020). Lantaran itu pentadbir dan guru perlu mempersiapkan kompetensi dan segala aspek ketika berhadapan dengan krisis dan perubahan dunia (Drucker, 2017). Perubahan pendidikan perlu ditangani dan dilestarikan iaitu (i) menangani masalah persekitaran yang kompleks, (ii) amalan komunikasi berkesan, (iii) fleksibiliti, (iv) tadbir urus risiko, (v) aplikasi teknologi terkini dan gabung jalin konsep baharu dan lama (Fullan, 1998). Pemimpin termasuk guru-guru perlu menjadi fasilitator perubahan melalui kejelekitan, kecekapan dan strategi perubahan (Hall & Hord, 2015).
Para pentadbir yang baharu juga perlu mendapat latihan kepimpinan secukupnya melalui Program Kelayakan Profesional Pemimpin Pendidikan Kebangsaan (NPQEL), menghadiri bengkel, kursus dan seminar, mempergiat dan membina hubungan rangkaian ke sekolah-sekolah cemerlang dan berprestasi tinggi untuk perkongsian pintar dan menyelusuri kejayaan sekolah seperti di Jepun, Findland, Singapura dan sekolah berprestasi tinggi di dalam negara untuk mengambil strategi kejayaan dan meningkatkan kompetensi pentadbir.
Guru-guru juga digalakkan untuk menghadiri bengkel, kursus, seminar dan mengamalkan budaya belajar sepanjang hayat untuk menambahkan pengetahuan, kesedaran dan meningkatkan kompetensi, motivasi dan tahap komitmen guru (Porter, 2015).
Pengetahuan yang luas dan terkini menjadikan pentadbir dan guru-guru bergerak mengikut perubahan arus pendidikan secara global dan kebolehpasaran daya pimpin lebih dinamik.
179
Rumusan
Kejayaan pentadbir mengaplikasikan gaya kepimpinan transformasi pentadbir harus didokong oleh pasukan kepimpinan pertengahan dan sokongan semua guru. Dunia yang volatile, uncertain, complex, ambiguous (VUCA) sering berubah-ubah memerlukan tahap kesediaan dan kepekaan tinggi oleh pentadbir yang dinamik dalam menggalas tanggungjawab. Di samping itu, pendekatan kepimpinan tradisional perlu beralih kepada kepimpinan transformasi yang lebih progresif yang kini banyak diamalkan di negara maju.
Kerja berpasukan mesti dipupuk dalami kalangan guru agar dapat merealisasikan visi, misi dan matlamat sekolah.
Pentadbir harus lebih komited menambah nilai dalam amalan kepimpinan transformasi agar dapat memupuk pengaruh ideal, membina rangsangan intelek, motivasi berinspirasi dan memberikan pertimbangan secara individu dengan lebih berkesan kepada guru-guru dan kaki tangan agar dapat memberi kepuasan hati dan meningkatkan komitmen kerja guru. Zahari Hashim (2019) menyatakan tiga matlamat kepimpinan transformasi adalah dapat membangunkan semua guru dan mengekalkan budaya kolaboratif, mewujudkan situasi kerja profesional dan dapat menangani cabaran dengan berkesan agar mencapai kecemerlangan dalam visi dan misi yang disasarkan oleh sekolah, Yayasan Takmir Pendidikan dan Kementerian Pendidikan Malaysia.
RUJUKAN
Abba, H.D., Anumaka, I.B., & Gaite, S.S. (2016). Leadership practices and productivity of academic staff in polytechnics in Nigeria. American Journal of Academic Research, 1(5).
Adeniran, C.D.S. (2015). Leadership styles and job productivity of university library staff:
interrogating the nexus. Phylosophy and Practice (e-journal), 1269.
180
Allen. N. J., & Meyer J. P. (1990). The Measurement and antecedents of affective,continuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63,1-18.
Allen, N., & J. Mayer, J. P. (1997). Commitment in the workplace: Theory, research and application. Sage Pub.
Arumugan Raman, Cheah Huey Mey, Yahya Don, Yaakob Daud & Rozlina Khalid. (2015).
Relationship between principals’transformational leadership style and secondary school teacher’ commitment. Asian Social Science, 11(15), 221-228.
Azman. (2017). Program TS25. Jurnal Kepimpinan. azmanss.blogspot.com.
Baharuzaini Baharin, Muhammad Hisham Adnan, Mohd Hanif Mohd Zin, Mohd Norhisyam Kamaludin & Azlin Norhaini Mansor. (2016). Gaya kepimpinan guru besar dan tahap efikasi guru. Journal of Personalized Learning, 2 (1).
Bass, B., & Avolio, B. (2000). MLQ: Multifactor leadership questionnaire (2nd ed.).
Technical Report. Mind Garden.
Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational leadership. Lawrence Erlbaum.
Bass, B. M., & Avolio (2006b). Transformational leadership and organizational culture.
Public Administration Quarterly.
Beverborg, A.O.G., Sleegers, P.J.C., & Veen, K.V. (2015). Fostering teacher learning in VET colleges: Do leadership and teamwork matter?. Teaching and Teacher Education, 48 (2015).
Burns, J.M. (1978). Leadership. Harper & Row.
Carli, L.L., &Eagly,A.H.(1999). Gender effects on social influence and emergent leadership. In G.N. Powell (Ed.), Gender and work (pp. 203-223). Sage Publications.
Cashin, J., Crewe, P., Desai, J., Prince, J., Shallow, G., & Slaney, S. (2000).
Transformational leadership:A brief overview & guideline for implementation.http://www.aare.edu.au/.
Chan Kyun Park, Doo Hun Lim & Chan Kyun Park. (2016). Transformational leadership and teacher engagement in an international context. In Handbook of research on global issues in next-generation teacher education (pp. 22-42). Hershey PA:Information Science Reference. Global Business and Social Entrepreneurship (GBSE).
181
Chan Kyun Park, Doo Hun Lim & Boreum. (2016).Transformational leadership and teacher engagement in an international context. Handbook of research on global issues in next generation teacher education. igi global publisher.
Conger, J. A. (1999). Charismatic and transformational leadership in organizations: An insider’s perspective on these developing streams of research. The Leadership.
Dionne,S.D.,Yammarino,F.J., Atwater,L.E., & Spangler,W. (2004). Transformational leadership and team performance. Journal of Organizational Change Management ,17,177-193.
Dionne, S. D., Yammarino, F. J., Atwater, L. E., & Spangler, W. D. (2004).
Transformational leadership and team performance. Journal of Organizational Change Management, 17(2), 177-193. doi:10.1108/09534810410530601.
Doni Pestalozi, Rudi Erwandi, M Rusni & Eka Putra.(2019). Pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap keinovatifan guru SMA Negeri Kota Lubuklingga.
Journal of Administration and Educational Management, 2 (1).
Drucker, P. (2017). Human prosperity in a changing world. PDC 2017.
Garbarino, E., & Johnson, M.S. (1999). The different roles of satisfaction, trust and commitment in customer relationships. Journal of Marketing, 63 (2), 70-87.
Fadhlah Afif Talib, Azlin Norhaini Mansor & Shahlan Surat. (2019). Amalan kepimpinan transformasional guru besar dan kepuasan kerja guru di daerah Kuala Langat.
International Journal of Education, Psychology and Counseling, 4 (27).
Faridah Mat Noor & Khadijah Daud. (2018). Hubungan antara kepimpinan transformasi guru besar mengikut persektif guru dengan komitmen guru terhadap sekolah.
Fikiran Masyarakat, 6 (2).
Farhan Kamaruzaman. (2020, Disember 15). Tambah baik sistem pendidikan sesuai norma baharu. Berita Harian Online.
https://www.bharian.com.my/rencana/komentar/2020/12/765191/tambah-baik-sistem -pendidikan-sesuai-norma-baharu.
Feizi, M., Ebrahimi, E., & Beheshti, N. (2014). Investigating the connection between transformational leadership and organizational commitment of high school teachers in Germi. International Journal of Organizational Leadership,3,17-30.
182
Foo Say Fooi. (2003). Pengurusan dan keberkesanan sekolah. Dalam Zaidatol Akmaliah Lope Pihie & Foo Say Fooi (Eds.), Pengurusan dan kepemimpinan pendidikan:
Satu langkah ke hadapan (hlm. 166-180). Penerbit Universiti Putra Malaysia.
Fullan M. (1998). The meaning of educational change: A quarter of a century of learning. In Hargreaves A., Lieberman A., Fullan M., & Hopkins D. (Eds.), International Handbook of Educational Change. Kluwer Inter. Handbooks of Education.
Gene, E. Hll., & Shirley, M. H. (2015). Implementing change: Patterns, principles and potholes (4th ed.). University of Nevada, Southwest Educational Development Laboratory.
Ghavifekr, S., Hoon, A. L. S., Ling, H. F., & Ching, T. M. (2014). Heads of departments as transformational leaders in schools: Issues and challenges. Journal of Educational Management, 2(3).
Gundlach, G.T., Achrol, R.S., & Mentzer, J. T. (1995). The structure of commitment in exchange. Journal of Marketing,59 (1), 78-92.
Jain,P., &Duggal,T. (2018).Transformational leadership, organizational commitment, emotional intelligence and job autonomy: Empirical analysis on the moderating and mediating variables. Emerald Insight, 2040-8269.
Jamal@ Nordin Yunus, Marinah Awang & Mahaliza Mansor. (2019). Tingkah laku kepimpinan transformasi di sekolah rendah luar bandar. Journal of Social Science.
Jazmi Md. Isa. (2009). Gaya kepimpinan pengetua dan kepuasan kerja guru: Kajian perbandingan antara SMKA dengan SMK [Tesis sarjana tidak diterbitkan].
Universiti Utara Malaysia.
Kementerian Pendidikan Malaysia (2013). Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia (PPPM)2013-2025.
Kementerian Pendidikan Malaysia. (2011). Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia 2013-2025.https://www.moe.gov.my/muat-turun/penerbitan-dan-jurnal/1818-pelan -pembangunan-pendidikan-2013-2025/file.
Hallinger & Heck, R.H.(2010). Leadership for learning: Does collaborative leadership make a difference in school improvement?.BELMAS.
Hasibuan Melayu. (2008). Organisasi dan motivasi (Cetakan Keempat). Bumi Aksara.
183
Hayati Ismail. (2020). COVID-19 pemangkin perubahan dalam pendidikan. Risalah Universiti Sains Malaysia (USIM).
Henny Normianti & Aslamiah, Suhaim. (2019).Relationship of transformational leaders of principal,teacher motivation, teacher organization commitments with performance of primary school teachers in Labuan Amas Selatan, Indonesia.
European Journal of Education Studies.
Hoy, Miskel. (2005). Educational administration: Theory, Research and practise (7thed.).
McGraw-Hill.
Huen Yu, Leithwood, K., & Jantzi, D. (2002). The effects of transformational leadership on teachers’ commitment to change in Hong Kong. Emerald Insight.
Intan Salina Che Sulaiman & Jamalullail Abdul Wahab. (2017). Pendekatan kepimpinan transformasional menangani isu guru di sekolah. Simposium Pendidikan di Peribadikan: Perspektif Risalah An-Nur (SPRiN2017).
Jamilah Man, Yahya Don & Siti Noor Ismail. (2016). Kepimpinan transformasional dan kualiti guru generasi ‘Y’. Jurnal Kepimpinan Pendidikan, 3 (1).
Jeanette, A. (2015). The Relationship between transformational leadership and organizational commitment in non profit long term care organizations: The direct care worker perspective. Journal of Interdisciplinary Leadership, 1(2),65-85.
Kang, M., & Kim, Y. (2016). A desirable direction for english teachers ’in-service training program in the future. 122(Irtt), 37-41.
Karakus, M & Aslan,B. (2009). Teachers’ commitment focuses: a three-dimensioned view Mehmet Karakus and Battal Aslan. Journal of Management Development.
Krejcie, R.V., & Morgan, D.W. (1970). Determining sample size for research activities.
Educational and psychological measurement.
Leithwood, K., Jantzi, D., & Fernandez, A. (1993). Secondary school teachers’ commitment to change: The contribution of transformational leadership. The Annual Meeting of the American Educational Research Association, Atlanta, Inst. for Studies in Education.
Mansaray, H. E. (2019). The role of leadership style in organisational change management:
A literature review. Journal of Human Resource Management, 7(1), 18-31.
McShane, S.L., &Von Glinow, M.A. (2005).Organizational behavior (3rd ed.).
McGraw-Hill Companies, Inc.
184
Mehmet Karakus & Battal Aslan. (2007).Teachers’s commitment focuses: A three-dimensioned view. ResearchGate.
Meyer, J. P., Allen, N. J., & Smith, C. A. (1993). Commitment to organizations and occupations: Extension and test of a three-component conceptualization. Journal of Applied Psychology, 78, 538-551.
Meyer, J.P., &Allen, J.N. (1997). Commitment in the workplace-theory, research and application. Sage Publications, Thousand Oaks.
Uljens,M., Sundqvis, R., & Nylund, A.S.S. (2016). Educational leadership for sustained multi-level school development in Finland. Nordic Studies in Education, 35 (02), 103-124. https://www.researchgate.net/publication/303780207.
Mohd. Khairuddin Abdullah. (2017). Kecerdasan emosi dan komitmen guru terhadap organisasi. Journal of Psychology and Social Health.
Mohd. Musleh Yunos. (2020). Program Islah Sekolah (PIS). Jurnal Pendidikan Islam.Yayasan Takmir Pendidikan Malaysia.
Mohd. Yusaini Yaakob. (2019). Perubahan komitmen guru terhadap perubahan dalam organisasi di sekolah.
Mohd. Yusaini &Mohd. Izham. (2019). Amalan kepimpinan distributif pengetua dan hubungannya dengan komitmen guru. Conference: 4th Asia Pacific Conference on Educational Management and Leadership (APCEMal 2019).
Morgan, R. M., & Hunt, S. D. (1994). The commitment-trust theory of relationship marketing. Journal of Marketing, 58(2), 20-38.
Mosadeghrad, A.M. (2003). Principles of health care administration.Tehran. Dibagran Tehran.
Ninkovic, S.R., & Floric, O.K. (2016). Transformational school leadership and teacher self-efficacy as predictors of perceived collective teacher efficacy. Educational Management Administration & Leadership,1-16.
Nirmal Dhungana. (2020) Exploring the perception of headmasters’ transformational leadership of the community secondary schools. American Journal of Educational Research, 8 (9), 633-642.
185
Noraziyanah Md Jais & Aida Hanim A. Hamid. (2019). Amalan kepimpinan multdimensi guru besar dan hubungannya dengan komitmen guru program transformasi sekolah 2025. International Journal of Modern Education , 1(2), 13-26.
Norlidah Alias.(2010). Pembangunan modul pedagogi berasaskan teknologi dan gaya pembelajaran Felder-Silverman kurikulum Fizik sekolah menengah. [Unpublished doctoral thesis, University of Malaya].
Nunally, J., & Bernstein, I. (1994). Psychometric theory (Edisi ke-3).McGraw Hill.
Nurulaim Asyikin Zakaria & Suhaida Abdul Kadir. (2013). Komitmen guru terhadap sekolah menengah di daerah Kangar, Perlis. Seminar Pasca Siswazah Dalam Pendidikan (Greduc 2013).
Nur Shahira Ibrahim, Fariza Md Sham & Azman Ismail.(2016). Gaya kepimpinan Islam satu proses transformasi dalam organisasi. Jurnal Reflektika, 43.
Oding Supriadi, Zulkifli Musthan, Sa'odah, Rizki Nurjehan, Yuyun Dwi Haryanti, M.Rafid Marwal, Agus Purwanto, Abdul Mufid, Rohmad Adi Yulianto, Moh Farhan, Ahmad Asrof Fitri, Mochammad Fahlevi & Susila Sumartiningsih (2020). Did transformational, transactional leadership style and organizational learning influence innovation capabilities of school teachers during covid-19 pandemic?.
Reviews in Pharmacy, 11 ( 9).
Park. I. (2005). Teacher Commitment and its effect on students achievement in American high schools. Research and Evaluation, 1 (5), 401-48.
Park, Joo-Ho, Lee & In Heok, Cooc, North. (2018). The role of school-level mechanisms:
How principal support, professional learning communities, collective responsibility, and group-level teacher expectations affect student achievement. Educational Administration Quarterly.
Pomper & Malbašić. (2016). Impact of transformational leadership on employees’ job satisfaction and organizational commitment. Fakultet organizacije i informatike, Sveučilišta u Zagrebu, Varaždin, Croatia.
Porter,J.A. (2015). The relationship between transformational leadership andorganizational commitment in nonprofit long term care organization. The direct care worker perspective. Journal of Interdisciplinary Leadership.
DOI:http://dx.doi.org/10.17062:CJIL.v1i2.13.
Porter, L.W., Steers, R., Mowday, R., & Boulian, P. (1974). Organizational commitment, job satisfaction and turnover among pasychiatric technician. Journal of Applied Psychology, 59 (5), 603-609.
186
Rahayu Ahamad Bahtiar, Sham Ibrahim, Halijah Ariffin, Nor Hazimah Ismail & Wan Mohd Khairul Wan Isa. (2020). Peranan dan cabaran pemimpin pendidikan dalam memastikan. Aminuddin Baki Kementerian Pendidikan Malaysia.
https://iab.moe.edu.my/bahanportal/pemberitahuan/2020.
Rosser, V.J., Johnsrud, J.K., & Heck, R.H. (2003). Academic deans and directors:
Assessing their effectiveness from individual and institutional perspectives.
Journal of Higher Education, 74(1), 1-25.
Rozi Mohamad, Abd Latif Kasim, Sofiah Zakaria & Faezah Mohd Nasir. (2016). Komitmen guru dan kepuasan kerja guru di sekolah menengah harian berprestasi tinggi dan berprestasi rendah di daerah Kota Bharu, Kelantan. International Seminar on Generating Knowledge Through Research, UUM-UMSIDA.
Saravanan Munian & Shahizan Hasan (2020). Hubungan antara kepimpinan transformasi guru besar dengan komitmen kerja dalam kalangan guru sekolah rendah di daerah Kulim, Bandar Baharu, Kedah. Malaysian Journal of Social Sciences and Humanities (MJSSH), 5(6),136-150.
Sayadi, Y. (2016). The effect of dimensions of transformational, transactional and non leadership on the job satisfaction and organizational commitment of teachers in
Iran. Management in Education, 30 (2),
57-65.https://doi.org/10.1177/0892020615625363.
Sheeila Krishnan & Mohamed Yusoff Mohd Nor. (2019). Transformasi guru besar dan komitmen guru di sekolah rendah berprestasi tinggi (SBT) di negeri Selangor.
Universiti Kebangsaan Malaysia, Selangor.
Siti N. Shahshina Soffi & Ahmad M. Sharif. (2014). Kepimpinan transformasi pengarah Kolej Vokasional dan efikasi kendiri pensyarah Kolej Vokasional. Journal of Science, Mathematics and Technology, 1 (2), 30-40.
Siti Nazatul Norashikin Ali. (2016). Hubungan antara gaya kepimpinan transformasi pengetua dengan komitmen guru PJK di sekolah-sekolah menengah daerah Gua Musang, Kelantan. International Seminar on Generating Knowledge Through Research, UUM-UMSIDA.
Slocum, J.W., & Hellriegel, D. (2007). Fundamentals of organizational behavior. Cengage Learning, Mason. Book.
Slocum, J.W., & Hellriegel, D. (2007). Fundamental of organizational behavior. Thomson the multifactor leadership questionnaire. Mind Garden.
187
Suhailie Yaacob. (2019). Pengaruh gaya kepimpinan ke atas prestasi institusi pengajian tinggi swasta. Jurnal Sultan Alauddin Sulaiman Shah, 6 (l).
Syed Sofian Syed Salim & Rohany Nasir. (2010). Kesan kecerdasan emosi ke atas tekanan kerja dan niat berhenti kerja profesion perguruan. Jurnal E-Bangi, 5 (1) ,53-68.
Talib, N., Ramli, N., Husin. Z., Jamaluddin, S., & Saputra, J. (2019) Transformational leadership and teacher’s performance: The mediting role of motivation and commitment. Opcion, 35 (Special Issue 21), 306-322.
Von Glinow, McShane., & Steven, L. (2010). Organizational behavior, emerging realities for the workplace revolution. McGraw-Hill.
Walker, V. (2018). An investigation of factors related to teachers' organizational commitment in rural high schools [Unpublished Ed. D. Dissertation]. Mercer University. Pro Ques.
Wongyanon, S., Wijaya, A.F., Mardiyono., & Soeaidy, M.S. (2015). Analysis of the influence of leadership styles of chief executives to organizational performance of local organization in Thailand (A case study of transformational, transactional anlaissez-fairestyles of leadership in pattaya city, Laemchabang City Municipality and Chonburi Provincial Organization). International Journal of Applied Sociology, 5 (2).
Yahzanon Tahir & Yusof Boon. (2011). Tahap kecerdasan emosi dan hubungannya dengan komitmen guru dalam bekerja dalam kalangan guru mata pelajaran teras tahun enam. Journal of Edupres, 1, 187-196.
Yukl, G. A. (2006). Leadership in organizations (6th ed.). Pearson Prentice Hall.
Zahari Hashim. (2019). Hubungan kepimpinan transformasi guru besar dengan komitmen kerja guru dalam kalangan guru-guru sekolah rendah jenis kebangsaan Cina (SJKC) di daerah Hilir Perak. International Journal Of Education, Psychology And Counseling
Zainab Aman & Khairunnisa Abd Shukor. (2015), Faktor-faktor yang mempengaruhi prestasi kerja dalam kalangan staf sokongan Kolej Universiti Islam Antarabangsa Selangor. Kolej Universiti Islam Antarabangsa Selangor (KUIS).
Zakaria, U.K. (2014). Faktor-faktor yang mempengaruhi tekanan kerja dalam kalangan guru sekolah menengah Daerah Hulu Terengganu, Terengganu Darul Iman.
188
Zawiyah Mohamad Yusof & Norli Mohamaed Nor. (2010). Konflik dan kesamaran kalangan personel teknologi matlumat dalam perkhidmatan tentera darat Malaysia.
Akademika,78.
Zhang, X., Li, N., & Dick, J.U.R. (2015). Getting everyone on board: The effect of differentiated transformational leadership by ceos on top management team effectiveness and leader-rated firm performance. Journal of Management, 41 (7).
Zuraimy Ali, Azizi Abu Bakar& Mohd Nor Jaafar. (2016). Pengaruh gaya kepemimpinan transformasi guru besar terhadap komitmen guru Pendidikan Islam. Journal of Global Business and Social Entrepreneurship (GBSE), 2 (4).
