'-~·-
PERANCANGAN DAN PENGURUSAN KEWANGAN DI SEKOLAH-SEKOLAH KEBANGSAAN DI.DAERAH KERIAN, PERAK : SATU KAJI~, KES
'· ,,
I ' , ( ' . ' ,
. '
, oleh . ·
ABDULLAH SAN! BIN YAHAYA
I·. :~ .
TESIS INI DISEP~KAN UliTUK MIMENUHI SEBAHAGIAN
KEPERLUAN BAG! IJA~ SARJAIA PENDIDIKAN
PENGHARGAAN
Bersyukur saya kehadrat Allah s.w.t. kerana dengan keizinanNya, dapat saya menyiapkan tesis 1n1 dengan selamat. Ruang ini juga memberi kesempatan kepada saya untuk memberi. penghargaan kepada Prof. Madya Dr.
Mustapha Kassim, Penyelia Utama (sekarang Dekan Pusat Pengajian Ilmu Pendidikan) yang telah memberikan pandangan, nasihat yang bernilai untuk mendorongkan meyiapkan kajian ini.
Selain itu, penghargaan 1n1 juga saya berikan kepada Prof. Dr. Ghazali Othman(sekarang Timbalan Naib Canselor) , Dr. Maznah Ismail, Dr. Baris Jadi dan Tuan Syed Mohd. Idrus yang telah mcimunjukkan satu komi tmen yang mendalam kepada kajian ini. Secara peribadi, saya juga terhutang budi kepada semua kakitangan Pusat Sumber USM, Pejabat Pusat Pengajian Ilmu Pendidikan, yang telah memberikan kerjasama yang baik sekali.
Kajian ini amat bermakna kepada saya kerana telah mendapat kerjasama yang baik daripada ·semua guru besar, guru-guru, dan kakitangan sekolah-sekolah dalam kajian.
Begitu juga, YBhg. Dato• Pengarah Pendidikan Hegeri Perak, Pegawai Pendidikan Daerah khususnya lncik Zainal·
Abidin Awang(sekarang Pengarah Pendidikan Kegeri Selangor) yang banyak menyumbang idea kepada kajian ini.
Segala-galanya berpunca daripada pengorbanan Puan Rohani Zakaria dan anak-anak; Azah, Baris, Arfah, dan Paisa!
yang sentiasa sabar dalam kehidupan.
Sekian dan terima kasih.
ABDULLAH SANI B. YAHAYA, AHP.; PJIC.;
Penghargaan Kandungan
Jadual dan Carta Abstrak
Abstract
KANDUNGAlf
BAB 1 PBNDAHULUAN ICAJIAN
iii
ii iii vi vii ix
1.0 Pendahuluan 1
1.1 Nilai Budaya dalam Organisasi 1
1.2 Organisasi Sekolah 5
1.3 Pengurusan Kewangan Sekolah 11
1.4 Kewangan Sekolah Berasaskan Belanjawan 13
1.5 Belanjawan Efektif 14
1.6 Belanjawan Alternatif 14
1.7 Aspek Pengurusan Kewangan Sekol~h 16 1.8 Peranan Guru Besar dalam Pengurusan Sekolah 16
1.9 Pernyataan Masalah 19
1.10 Objektif Kajian 27
1.11 Persoalan Penyelidikan 28
1.12 Rasional Kajian 29
1.13 Definisi Istilah 32
BAB 2 i'INJAUAH BACAAN
2.1 Pengertian Perancangan dan Pengurusan 36 2.2 Sejarah Perkembangan-Perancangan dan Pengurusan 39 2.3 Perkembangan Perancangan & Pengurusan Di Malaysia43 2.4 Peranan dan Misi Guru Besar 45 2.5 Pengurusan Kewangan dan Akaun Sekolah 48 2.6 Pemberian Bantuan Pelajaran SPK 2/91 dan 7/91 51
2.6.1 Bantuan Lain-lain Perbelanjaan Berulang Tahunan ( LPBT}
2.6.2 Bantuan Perpustakaan
2.6.3 Bantuan Hata Pelajaran Sains
~.6.4 Bantuan Hata Pelajaran Sains 2.6.5 Lain-lain Peruntukan
51 53 dan Hatematik 54
Sosial 54
2.7 Kumpulan Wang Sekolah
2.8 Hala Baru Pengurusan kewangan Sekolah 2.8.1 Sistem Catatan Bergu
2.8.2 Belanjawan Berasaskan Zero(BBZ) (Zero-Based Budgeting)
2.8.3 Definisi dan Kandungan BBZ
2.9 Kajian Mengenai Perancangan dan Pengurusan Kewangan Sekolah
2.10 Pemantapan kepada Penyelidikan Sekolah
54 55 58 58 60 61 63 75
BAB 3 MBTHODOLOGI 3.1 Hakna Penyelidikan 3.2 Rekabentuk Kajian
3.3 Populasi dan Sampelan Kajian 3.4 Tempat Kajian
3.5 Rasional Pendekatan Kajian 3.6 Alat Kajian
3.7 Pengesahan Instrumen Penyelidikan 3.8 Kajian Rintis
3.9 Analisis Data
3.10 Batasan Penyelidikan BAB 4 KBPUTUSAR KAJIAH 4.1 Keputusan Awal
4.2 Pengurusan dan Pelaksanaan Kewangan 4.2.1 Jawatankuasa Sekolah
4.2.2 Justifikasi Guru Besar 4.2.3 Keberkesanan Kursus 4.2.4 Isu dan Hasalah
4.2.5 Kursus dan Penganjur 4.2.6 Sistem Jawatankuasa 4.2.7 Taklimat ke Bawah 4.2.8 Hengadakan Hesruarat 4.2.9 Kekerapan Perbincangan 4.2.10 Penglibatan Perancangan 4.2.11 Budaya Sekolah
4.2.12 Aefahaman Istilah 4.2.13 Hasalah Guru Besar
4.3 Haklumat Hengenai Latihan dan Kursus 4.4 Haklumat Guru Besar
4.5 Haklumat Sekolah
BAB 5 RUMUSAR DAR CADARGAR
Sekolah
79 80 82 83 85 87 92 92 93 94 95 96 96 97 97 98 99 101 102 103 104 105 106 107 108 113 120 124
5.1 Asas Rumusan 130
5.2 Rumusan 131
5.2.1 Perbincangan 133
5.2.2 Kemahiran 134
5.2.3 Hinat 135
5.3 Pola-pola Pengurusan Kewangan Sekolah 136 5.3.1 Pemberian Bantuan Pelajaran Sekolab 136 5.3.2 Pelaksanaan Pengurusan Kewangan Sekolab 135 . 5. 3. 3 Kemampuan Guru Besar 139
5.4 Cadangan-Cadangan 140
5. 4.1 Penubuhan Insti tut Latiban Guru Besar . 140
5.4.2 Kursus Jangka Pendek 141
5.4.3 Permohonan Jawatan Guru Besar 142 5.4.4 Program Pengukuran Produktiviti 143 5. 4. 5 Penilaian Hasyarakat Setempat 145 5.4.6 Kajian Semula Pemberian Bantuan Pelajaran 146
5.5 Beberapa Cadangan Lain 147
5.6 Penutup 148
v
BIBLIOGRAFI 147
Senarai Lampiian
Lampi ran 1 - Borang Soalselidik 164 Lampi ran 2 - Senarai Nama Sekolah Kajian/
Kajian Rintis 179
Lampi ran 3 - Peta Daerah Kerian 180 Lampi ran 4 -.surat Kebenaran Kementerian 181
Pendidikan Malaysia
Lampi ran 5 - Surat Kebenaran Jabatan 183 Pendidikan Negeri Perak
JADUAL DAN CARTA Pengenalan
Carta 1.1 : Hubungan dan Kai tan Proses Pengurusan Carta 1.2 : Peringkat Persekolahan Di Malaysia Carta 1.3 : Pentadbiran Sekolah Rendah Gred A Bacaan Tinjauan
5 6 9
Jadual 2.1 : Pemberian Bantuan Pelajaran Sekolah Rendah 50 Carta 2.2 : Kaedah Catatan Bergu Kewangan Sekolah 60 Carta 2.3 : Perbezaan antara Pentadbiran dan Pengurusan 76 Methodologi
Jadual 3.1
. .
Komponen-komponen Kajian Kes 81 DapatanJadual 4.1
. .
Pola Kedudukan Guru Besar 97 Jadual 4.2. .
Kursus Asas Guru Besar 98 Jadual 4.3. .
Hasalah GUru Besar 99 Jadual 4.4. .
Tahap hubungkai t .dengan tug as harian 100 Jadual 4.5. .
Penubuhan Jawatankuasa disekolah-sekolah kebangsaan 101 Jadual 4.6
. .
Kekerapan Taklimat Kewangan 102 Jadual 4.7. .
Kekerapan Taklimat Belabjawan 103 Jadual 4.8 : Analisis Pendapatan Sekolahmengikut Gred Sekolah berasaskan
kelebihan seorang murid 110
Jadual 4.9 : Keperluan Bidang Latihan ·-
- mendapat Pengala.an Baru 115 Jadual 4.10: Tiga Hasalah Utama Guru Besar 116 Jadual 4.11: Umur dan Bilangan Guru 122 Jadual 4.12: Taburan sekolah Rendah
mengikut Daerab Kecil 124
Jadual 4.13: Bilangan Guru Terlatib,
Guru Tidak terlatib serta Jumlab Hurid
pada tabun 1993 mengikut sekolab 126 Jadual 4.14: Jumlah Bantuan Kerajaan dan Wang Suwa
Hengikut Sekolab-Sekolab Kajian 1993 128 Jadual 4.15: Jumlab Wang Suwa Sekolab
mengikut Sekolab 1993 129
Rumusan
Jadual 5.1 ·: Bilangan Sekolab yang
membentuk Jawatankuasa 138
Jadual 5.2: Aliran Permobonan GUru Besar (Model Pengukuran Produktiviti
Perkhidmatan Awam) 143
Jadual 5.3: Program Pengukuran Produttiviti 145
vii
ABSTRAK
Tesis ini cuba mengenalpasti masalah yang dihadapi oleh guru- guru besar dalam menangani persoalan perancangan dan pengurusan kewangan sekolah-sekolah kebangsaan di Daerah Kerian, Perak. Reka bentuk kajian ini menggunakan kaedah kualitatif dengan pendekatan deskriptif. Teknik yang diaplikasikan ialah soalselidik, temuduga dan kajian dokumen.
Pengkaji telah membuat analis~s berdasarkan kaedah tiga penjuru.
Kajian ini mendapati, pertama; perancangan dan pengurusan kewangan sekolah memerlukan individu yang berpengalaman dan menguasai kemahiran. Kedua; sekolah-sekolah tidak selaras dari seg~ sumber pendapatan wang suwa. · -. Ketiga; pemberian bantuan pelajaran telah mewujudkan beberapa pola perancangan dan pengurusan kewangan sekolah. Keempat; 65' guru besar tidak dapat memahami arahan dan peraturan kewangan sekolah.
Kelima; 2/3 daripada guru besar mengalami masalah dalam urusan kewangan sekolah dan; keenam terdapat
as•
sekolah-sekolah sering menghadapi perbelanjaan di luar jangkaan.
Kajian ini mencadangkan perlantikan guru besar sekolah kebangsaan hendaklah berdasarkan kriteria berikut: (a) telah mengikuti latihan di Institut Latihan Guru Besar dan lulus kursus asas guru besar; (b) pemohon jawatan guru besar mestilah yang mempunyai minat dan pengalaman berkaitan; (c) telah melalui model program pengukuran· produktiviti yang disarankan oleh kajian ini; (d) mempunyai kualiti pengurusan yang cekap; dan (e) penilaian ahli masyarakat setempat.
X
THE FINANCIAL PLANNING AND MANAGEMENT IN THE NATIONAL PRIMARY SCHOOLS IN THE DISTRICT OF KERIAN, PERAK: A CASE STUDY
ABSTRACT
This thesis attempts to identify the problems faced by the headmasters in planning and managing the national primary schools allocation in the District of Kerian, Perak. The research design used, is the qualitative methodology with descriptive approach which involved techniques such as questionaires, observations, interviews and documentation study. The analysis was based on a triangular study approach.
This study shows, firstly school financial planning and management needs the experience and capable skill of the person. Secondly; the suwa income is not equivalent among of the schools. Thirdly; tbe grant in-aid have being existence certain patterns among the schools. Fourthly; its is about 65% of the headmasters does not understand the Rl).les and Rgulation of the financi~l. Fifthly; 2/3 of the headmasters having problems to manage the financi~l of the school and, . sixthly; ther~ is 85% of the school always having their problems of an inconjuntion expenditures.
This study suggests_ that the appointment of the national primary school headmasters should be -based on the following criteria; (a) having completed in The Instutute of Headmaster and passed the one year basic headmasters training course;
(b) applicants should have the relevant expetiance and interest in the .field; (c) having gone through the productivity evaluation programmes model suggested by this study; (d) having efficient management quality; and (e) evaluation by local community.
BAB SATU PEHGEHALAN
1.0 Pendahuluan
1.1 Hilai Budaya dalam Organisasi
"Untuk memastikan negara terus membangun dengan pesat, tenaga mahir yang berpengetahuan dan terlatih serta rakyat yang menghayati hasrat dan cita-cita negara perlu diadakan. Jentera Pembangunan tidak akan berjalan lancar, jika tidak digerakkan oleb peri.gurusan yang cekap dan pekerja yang mahir dan berdedikasi. Pengurusan dan pekerja yang mabir dan berdedikasi bukan sahaja mempengarubi rentak pembangunan, tetapi juga merupakan daya penarik yang Jcuat kepada pelabur-pelabur asing ke negara kita".
· - Hahathir Mohamed.
Pengurusan organisasi dalam Perkhidmatan Awam lazimnya dihubungkaitkan dengan konsep bekerja secara bersama di kalangan individu dalam organisasi yang sama untuk mencapai matlamat tertentu. Di Malaysia, objektif organisasi diselaraskan dengan objektif Perkhidmatan Awam yang berasaskan kepada 'Perkhidmatan Awa. Berkualiti'.
Ini bermakna perkhidmatan awam yang berkualiti, adalab daripada perspektif kepuasan pelanggan yang menggunakan perkhidmatan dan barangan yang diperolehi daripada organisas~
perkhidmatan awam. Hilai-nilai seperti kecekapan, ketepatan, kesopanan, kebolehpercayaan, ketahanan di samping melibatkan kos minimum menjadi sebahagian daripada ciri-ciri kualiti yang diharapkan ( IHTAN, 1991). Kejayaan pengurusan dalam organisasi Perkhidmatan Awam untuk mencap~i kualiti dan
kecemerlangan terletak kepada kecekapan dan keupayaan pengurusan sumber m~nusia yang menganggotai perkhidmatan awam. Sumber-sumber inilah yang menggerakkan dan menggunakan sumber-sumber lain seperti kewangan, ekonomi dan teknologi secara optimum untuk mencapai misi dan objektif organisasi ke arah perkhidmatan berkualiti dan cemerlang.
Buku Nilai dan Etika Dalam Perkhidmatan Awam, ( INTAN, 1991) menggariskan ciri-ciri mengenai organisasi berkualiti dan cemerlang melalui perancangan kerja yang teratur, memberi keutamaan kepada aktiviti harian, mengadakan senarai semakan untuk perancangan dan kawalan, . mewakilkan kuasa tug as dan tanggungjawab untuk tugas yang tidak mustahak, mementingkan masa untuk tug as rasmi, mengel&kkan gangguan kerja, mengadakan mesyuarat jika benar-benar perlu ·(sewaktu mesyuarat tentukan objektif, agenda,·. tarikh, masa tempat kerja, tempat mesyuarat, membuat minit dan "follow up" dan
"follow through").
Blake, R dan Mouton, J,(1964) yang bersetuju dengan cadangan Satoshi Karibayashi dan telah menggariskan bebera~a ciri pengurusan yang menakjubkan hingga boleh dianggap sebagai
. .
kuasa terpenting dalam organisasi. Keadaan ini berlaku apabila semua pekerja dapat ikut serta semasa membuat keputusan sebulat suara sebagai pekerja seumur hidup. Mereka juga melibatkan diri dalam kesatuan sekerja majikan mereka tetapi bekerja secara berkumpulan dan dalam masa yang sama
3
mewujudkan kumpulan meningkatkan mutu kerja dalam organisasi.
Silos, L. L PLOT 1 (September /October I 1992 : 7) mentakr ifkan kuasa seperti berikut;
"Power over others, then, does not define leadership. We can view this from the perspective of the followers it has been pointed out that even followers have the power to influence, sometimes training, their own masters".
Justeru itul adalah perlu bagi para pegawai awam melengkapi diri masing-masing dengan mutu profesionalisme· yang tinggi, seterusnya menjadi pemimpin yang tegas tetapi jujur dan sentiasa mengejar kecemerlangan (the pursuit of excellence).
Selaku pegawai perkhidmatan pendidikan, sebaiknya sentiasa ingat bahawa mereka adalah pegawai dan perkhidmatan mereka adalah untuk kepentingan awarn1 (servants of the public), peka dengan amalan pengurusan yang terbaik di luar serta berpengetahuan luas tentang dasar-dasar kerajaan{Azlan Shah, 1989).
Pengurus yang berjaya adalah berkemampuan, berkebolehan, berdaya cipta 1 . cekap dan berkesan ( Juhary Hj Ali et. al. 1 1991: 8-9) . Seorang pengurus juga haruslah membuat keputusan secara rasional1 bekerja dengan prestasi tinggil boleh mengimbangi matlamat organisasi dengan matlamat bahagian d~n
matlamat ind~yidu. Kejayaan seseorang pengurus juga bergantung kepada cara mengenalpasti dan menetapkan keutamaan dalam masa membuat keputusan, dan boleh membuat analisis tentang keadaan sekitar untuk menyediakan perancangan 1 membentuk strategi serta menilai pencapaian.
Selain itu, sikap mendisiplinkan diri supaya kelakuan baik dapat diteladani oleh kakitangan bawahan, selalu sensitif dan cepat mengambil tindakbalas. Pengurus jenis ini biasanya mempunyai objektif untuk mencapai matlamat organisasi, dan boleh memenuhi keinginan dan kemahuan individu (pekerja) serta bekerja men,gikut kumpulan. Tegasnya, individu harus merancang dan melaksanakan proses pengurusan dengan menggunakan sumber material tenaga manusia dan waktu (Abdul Rahim Said, 1986).
Sesungguhnya, pembahagian pen<Jurusan yang dicadangkan melibatkan perancangan untuk mencapai matlamat, penyelarasan manusia dan sumber-sumber, mendorong pekerja-pe~erja
menjalankan tugas, membandingkan prestasi dengan apa yang dirancangkan, mengambil tindakan segera jika wujud percanggahan di antara pencapaian dengan perancangan . atau membuat suatu penilaian semula ke atas organisasi tersebut,
(Nickson,R.W~ 1990 : 7-8).
Carta 1.1, menyebut empat komponen untuk berjaya dalam
sesua~u organisasi. Pergerakan komponen-komponen ini tidak boleh dilaksanakan secara berasingan. Perancangan yang dipilih bagaimanapun mempengaruhi ... bentuk organisasi,
termasuklah kaedah kepimpinan dan kawalan yang digunakan.
Cara memimpin pula akan mempengaruhi perancangan yang dipilih, kaedah mengawal dan sebagainya. Yang demikian,
5
fungsi seorang pengurus bukanlah tamat pada peringkat tertentu sahaja kerana setiap proses memerlukan peringkat berbeza sepanjang proses pengurusan itu berlaku. Bagaimanapun para pengurus pendidikan boleh dan berupaya menjalankan tugas harian secara bersepadu.
PERANCANGAN dasar/matlamat (strategi mengurangkan
ketidaktentuan)
PENGAWALAN PENYUSUNAN
buat penilaian proses pelaksanaan sekat kesilapan melicinkan tindakan
penyel ewengan
PENGARAHAN
pimpinan/doronganjsemangat keyakinan - membuat keputusan
penyatuan tenaga, pengaliran maklumat idea bebas
Carta 1.1 : Hubungan dan Kaitan Proses Pengurusan
1.2 Organisasi Sekolah
Sekolah adalah mana-mana tempat untuk tujuan mengajar secara teratur dan tersusun. Ia diadakan secara formal mengikut masa, kelas dan mata pelajaran yang ditetapkan. Di Malaysia, pendidikan bermula daripada sekolah rendah atau sekarang kanak-kanak i tu dibawa Qleh ibu bapa penj aga ke · prasekolah terlebih dahulu. Di peringkat rendah murid berkenaan akan
,_
menghabiskan masa 6 - 7 tahun, kemudiannya mereka akan masuk ke sekolah menengah selama lima ·tahun lagi. Pendidikan menengah secara umum terbahagi kepada peringkat menengah
rendah dan peringka~ menengah atas.
Selain i tu, pendidikan selepas menengah bermula pada umur umur 17 - 18 tahun. Jika tidak ke tingkatan VI, mereka boleh memilih untuk memasuki matrikulasi atau ASASI SAINS yang menyediakan pelajar memenuhi keperluan khusus ke universiti.
(rujuk carta 1.2)
Pkt sekolah Umur
Rendah [ 6 - 11 ] Bahasa Malaysia
Men.Rend. Men. Atas jTkt.Enam [12/13/14] [15/16] [17/18].
[ 1 - 6 ]UPSR [1/2/3] PMR [4/5] SPM [6/7] STPM Universiti Bahasa Pengantar
Bah.Cina/Tamil [ 1 - 6 ] - - - - '
' - - - - t ti.AKTAB/
MARA
..._---1
KTARswa-sta lain-lain
Carta 1.2
Sumber : Peringkat Persekolahan Di Malaysia : BPPP, Kementerian Pendidikan Malaysia
Sebuah sekolah rendah, diketuai oleh seorang guru besar, manakala sekolah menengah diketuai oleh seorang pengetua.
Bagi mereka· yang. pertama kali menerima tugas ini, akan berhadapan dengan tugas baru dan asing bagi mereka. Dalam keadaan ini, mereka menempuh cabaran yang membentuk pengalaman, kerana mereka tidak dilatih secara formal menjadi ketua atau pengurus.
7
Pada tahun 1993, Sekolah Rendah di Malaysia berjumlah 6,909 yang terdiri dari 5, 053 Sekolah Kebangsaan, 1, 289 Sekolah Rendah Jenis Kebangsaan (Cina), 541 buah Sekolah Rendah Jenis Kebangsaan ( T) dan Sekolah Rendah Khas sebanyak 26 buah.
Sementara sekolah menengah di Malaysia berjumlah 1,359 buah, yang terdiri dari 1,223 sekolah Menengah Biasa, 33 buah Asrama Penuh, 34 buah Sekolah Agama, 5 buah Sekolah Khas, 57 buah Sekolah Vokasional dan 3 Sekolah Menengah Teknik.
Di Dearah Kerian, bilangan sekolah rendah adalah; 38 buah Sekolah Kebangsaan, 2 Sekolah Rendah Kebangsaan(SRK), Sekolah Rendah Jenis Kebangsaan (C), .dan Sekolah Rendah Jenis Kebangsaan (T). Hanakala sekolah menengah, berjumlah 13 buah sekolah hingga kini.
Di peringkat sekolah rendah, sekolah diketuai oleh seorang guru besar yang bertanggungjawab mentadbir dan menguruskan sekolahnya. Beliau dibantu penolong-penolong kanan serta penyelia petang (Robiah Sidin : 1988). Umumnya, beliau hanya dapat dilihat sebagai guru, dan dialah juga seorang pentadbir yang melaksanakan dasar-dasar dan araban Kementerian Pendidikan(rujuk carta 1.3).
Sekolah adalah salah satu subsistem kerana sekolah · banyak dipengaruhi
sosial yang kompleks oleh - pembolehubahnya sendiri dan ·· alam sekitar. Sistem persekolahan di Malaysia mungkin mengharapkan produk dalam keadaan seimbang dengan
input yang boleh diukur daripada kesan pengajaran dan pembelajaran pelajar- berasaskan peruntukan kewangan, kaedah pengajaran dan sistem pengajaran. Beberapa output boleh dihasilkan daripada sistem maklumat dan penggunaan konsep
"equifinaliti"(Granger, 1971).
Sekolah-sekolah yang berjaya, tentulah mempunyai gambaran yang jelas tentang matlamat dan cita-cita sekolah. Setiap orang, sama ada guru besar, guru-guru, pelajar-pelajar, malah masyarakat sekitarnya, tahutmengenai cara bagaimana mencapai nilai-nilai yang dijangkakan. Inilah kaitan utama antara pencapaian matlamat dengan keputusan-keputusan dalam perancangan dan pengurusan kewangan sekolah.
Kejayaan sesebuah sekolah juga menjadi tugas utama yang perlu dipikul oleh pimpinan pendidikan berasaskan kekuatan objektif dan matlamat pengajaran dan pembelajaran. Gaya atau 'stail' mereka .bersifat di antara yang sangat "kewiraan" (heroic) hingga kepada keadaan biasa. Abdul Shukor (1991) yang memetik Deal dan· Kennedy {1982) menekankan enam faktor pengaruh kewiraan terhadap nilai budaya organisasi, iaitu:
a. memberi gambaran bahawa kejayaan dapat dicapai oleb manusia.
b. menjadi contoh atau model kepada yang lain.
c. menjadi simbol kejayaan dan organisasi kepada dunia luar.
keistimewaan d. mengekalkan ciri-ciri keistimewaan dan kejayaan
organisasi tersebut.
e. menjadi tahap prestasi atau contoh hendak dicapai.
f. menjadi rangsangan kepada ahli-ahli organisasi.
Guru Besar
I
GP K(P) GPK (HEM) GPK (KK)
I
KERANI
dan PEKERJA
PAR SEKOLAH
.
Ketua
I
Panitia
Ketua
I
Panitia Ketua Panitia
I I I
Ketua Ketua Ketua Panitia Panitia Panitia GURU-GURU/PELAJAR-PELAJAR
Carta 1.3 : Pentadbiran Sekolah Rendah Gred A Sumber : BPPP, Kementerian Pendidikan Malaysia
9
Carta 1.3,- menjelaskan bahawa semua guru besar menerima araban daripada Pengarah Pendidikan Hegeri yang diwakilkan kepada Pegawai Pendidikan Daerah atau Bahagian, di samping arahan-arahan yang sedia ada. Kebiasaannya, seorang guru besar bukan sahaja menjalankan tugasnya mengikut kreativiti nya malah terikat kepada beberapa peraturan dan prosedur lain termasuk hal-hal kewangan.
Guru Besar sebagai pemimpin di peringkat middle manager, sungguhpun di sekolah rendah tentulah menj adi tumpuan dan harapan semua pihak termasuklah Kementerian Pendidikan, Jabatan Pendidikan, dan Pejabat Pendidikan Daerah. Tegasnya mereka menjadi harapan seluruh sistem sosial, sebagai pemimpin dalam pendidikan (Morris, Crowson, Porergellirie, Hurwita, 1984).
Sergiovani (1987) menyebut, peranan guru besar mencakupi sebagai pemimpin negara (state person leader), j ika sekolah dapat dianggap sebagai sebuah negara. Boleh jadi pemimpin organisasi, jika sekolah dapat dianggap suatu organisasi malah boleh apa sahaja termasuk pemimpin kumpulan, pemimpin pengurusan, pemimpin penyeliaan, pemimpin pengajaran.
Kepemimpinan Guru Besar, harus boleh dan mahir untuk urusan pentadbirannya. Tahap kepimpinan, sewajarnya memerlukan pemimpin pengurusan serba boleh dan berwibawa. Untuk memastikan suatu kejayaan terhadap kepimpinan, tentulah kecemerlangan dalam pengur~san kewangan sekolah juga dititikberatkan.
Kemampuan guru besar berupaya menjelaskan perkara-perkara berhubung dengan matlama~ asas sekolah dan nilai-nilai inti yang boleh dijadikan hala tuju sekolah. Keyakinan dan kebolehan mendapat persetujuan secara berpasukan a tau permuafakatan serta komitmen ramai untuk melaksanakannya
11
adalah juga ukuran yang seorang guru besar itu berwibawa.
Pemimpin-pemimpin yang bersifat wira1 biasanya mengambil tindakan sendiri dan memberikan kepimpinan personal bagi membina kumpulan secara berpasukan. Ini bermakna gaya kepimpinan tidaklah begitu panting berbanding soal prinsip yang diyakini oleh guru besar dan diperjelaskan kepada orang- orang yang dipimpinnya.
1.3 Pengurusan Kewangan Sekolah
Sekolah adalah sebuah institusi pendidikan yang mentadbir kewangan I hart a dan tertakluk kepada peruntukan Akta Pelajaran 1961 dan Accounts Audit Rules 1962. Di bawah peruntukan ini I pihak sekolah dikehendaki menyimpan akaun- akuan dan rekod-rekod yang berkaitan serta mengemukakan Satu Penyata akaun tentang tahun kewangan kepada pihak audit.
Pengurusan kewangan sekolah sebenarnya bukan lagi dipandang sebagai satu tugas sampingan sahaja. Beberapa buan sekolah- sekolah yang baru ditubuhkan1 menguruskan kewangan secara berasing. Manakala sekolah-sekolah lama masih mengekalkan pengurusan kewangan sekolah di~adbir oleh Lembaga Pengurus Sekolah (Akta Pelajaran 1961).
Akta Pelajaran 196~, menamakan sekolah kepada dua kategori, pertama sekolah bantuan penuh ( fully-asisted school), dan kedua sekolah swasta. Sekolah bantuan penuh, terdiri daripada sekolah kepunyaan kerajaan dan sekolah bantuan modal. Sekolah kepunyaan kerajaan berhak menerima "grant-in- aid" dan. "capital grant" yang penuh kerana tapaknya dimiliki oleh kerajaan. Manakala sekolah bantuan modal. diberi "grant- in-aid" yang penuh tetapi tidak diberi "capital grant" yang penuh, kerana tapaknya tidak dimiliki oleh kerajaan. Dengan meletakkan kedua-dua jenis sekolah ini di bawah kategori
"fully-assisted school", ia menimbulkan kekeliruan dan memberi gambaran seolah-olah sekolah bantuan modal juga berhak menerima "full ca~ital grant". Sekolah kerajaan pula tidak wajar lagi digelar "fully-assisted school" kerana ia bukan sekolah yang menerima bantuan tetapi merupakan sekolah yang ditubuhkan, dimiliki dan diselenggarakan sepenuhnya oleh kerajaan.
Pelaksanaan Skim Aziz pada tahun 1970, menjelaskan bahawa Lembaga Pengurus Sekolah tidak lagi menguruskan kewangan sekolah-sekolah; sebaliknya, kuasa
diserahkan kepada pihak pentadbir
menguruskan sekolah.
kewangan Maka itu penggunaan istilah "fully-assisted" bagi
kerajaan tidak lagi digunakan.
sekolah-sekolah
---·~
13
Perancangan dan Pengurusan Kewangan Sekolah adalah termasuk di bawah salah satu tugas dan tanggungjawab guru besar kerana guru besar sekolah -adalah mempunyai akauntabiliti terhadap akaun kewangan sekolahnya. persoalan ini disebut oleh Pant, B.D., dan Aggarwal.J.C.,(1969,:13) seperti berikut:
" ... to keep strict accounts of all moneys entrusted to him and to see that they are properly disposed of in accordance with the rules laid down in that regard ... "
Pekeliling Profesional 13/69 (Kementerian Pendidikan, 1969) secara umum, menjelaskan bahawa tugas dan tanggungjawab hakiki seorang guru besar ialah mengurus perkara-pe·rkara seperti berikut:
"Kakitangan guru, kakitangan bukan guru, hal-hal murid, kewangarJ dan akaun sekolah, kemudahan dan
perkembangan fizikal sekolah, hal-hal berkaitan dengan kurikulum, hal-hal berkaitan dengan kokurikulum, sumber pelajaran".
1.4 Kewangan Sekolah Berasaskan Belanjawan Sekolah
Pengurusan kewangan sekolah yang melibatkan belanjawan sekolah pada setiap tahun hendaklah meliputi kajian yang berhati-hati tentang:
a. keperluan pendidikan
b. membuat anggaran pendapatan untuk membiayai c. menyempurnakan keperluan pendidikan
d. merancang us aha untuk mendapatkan sebarang bent':lk pendapatan yang telah dicadangkan dan dipersetujui.
Proses belanjawan sekolah panting, kerana ia membantu pihak sekolah menentukan dasar kewangan sekolah dan juga dasar pendidikan mencapai matlamatnya. Melaksanakan tugas-tugas pengurusan kewangan, perancangan dan kawalan wajib adalah dilakukan oleh guru besar dengan bantuan penolong kanan, guru-guru kanan mata pelajaran dan pembantu tadbir sekolah.
Perancangan kewangan sekolah bermakna merancang mengikut belanjawan jangka panjang (lima tahun) dan jangka pendek ( satu tahun) . Keduanya ialah menentukan objektif kewangan sekolah tercapai. Ketiganya menentukan sumber-sumber penerimaan wang yang harus dikenalpasti supaya alternatif perbelajaan dapat d,isediakan. Keempatnya membuat keputusan pelaksanaan aktiviti kewangan. Kelimanya ialah menentukan tiada penyelewengan berlaku dalam pentadbiran kewangan sekolah. Tegasnya maksud perancangan ialah ·-:- kaedah membelanjakan wang sekolah pada masa hadapan.
1.5 Belanjawan Bfektif
Stasis, A.W., (1972) menyebut belanjawan sebagai:
"satu rancangan menyeluruh yang mengandungi berbagai perkhidmatan, aktiviti dan projek untuk dilaksanakan serta keperluan perbelanjaan dan sumber-sumber kewangan bagi menentukan kejayaannya ".
~-·~- --·--·niiiiil'"'rmr-·;;;,·~-
15
Belanjawan efektif juga boleh didefinisikan sebagai suatu dokumen belanjawan bercorak sistematis dan membuat ramalan pendapatan dan perbelanjaan sekolah yang ditentukan.
Di sinilah kecekapan, kemahiran, dan pengalaman pengurus akan terserlah, bagaimana mereka dapat menunjukkan urusan kewangan itu dilaksanakan. - Ini bermakna organisasi tersebut melaksanakan belanjawannya dengan satu corak pengurusan mengikut cara seseorang pengurus membelanjakan kewangan yang ada dan kemudiannya membuat penilaian kembali.
1.6 Belanjawan Alternatif
Dalam pengurusan, halangan ditangani dengan kaedah yang rasional d_an seseorang pengurus, sewajarnya telah mengambil kira setiap halangan yang akan di tempoh. Dalam me nang ani masalah ini seorang guru besar hendaklah menyediakan satu belanjawan lain atau disebut Belanjawan Alternatif.
Belanjawan ini disediakan sebelum satu bentuk belanjawan sebenarnya disediakan kerana ia akan memberi impak kepada kos tambahan yang diperlukan untuk menyediakan perkhidmatan tambahan a tau perkhidmatan yang lebih tinggi mutunya ( kos keberkesanan untuk · belanjawan alternatif hendaklah diambil kira).
---
" ..
1.7 Aspek Pengurusan Kewangan Sekolah
Aspek Pengurusan kewangan sekolah adalah satu tugas penting yang perlu dikendalikan secara sistematis dan berkesan. Guru besar akan menentukan beberapa peraturan kewangan, seperti yang ditetapkan oleh pihak kerajaan, iaitu; aspek Pengurusan Kewangan Sekolah. yang terdiri daripada:
a. kawalan yang lebih ketat ke atas pungutan dan perbelanjaan yang dilakukan oleh sekolah dengan cara teratur.
b. pelaksanaan tugas Guru Besar, sebarang kesilapan.
tanpa melakukan
c. akaun dan kewangan sekalah dapat diketahui seca·ra pantas pada masa-masa tertentu.
1.8 Peranan Guru Besar dalam Pengurusan Sekolah
Dua aspek pengurusan sekolah yang penting ialah perancangan.
dan kawalan. Aspek-aspek ini memungkinkan kelancaran dan penyusunan sekolah berfungsi dengan baik. Tatacara yang sistematis dan perbelanjaan tegas dan. tepat tujuannya, menghasilkan keberkesanan pendidikan terbilang.
'.i ,
...
---
17
Mengikut Kementerian Pendidikan Malaysia ( 1992) tugas guru besar dalam pengurusan kewangan sekolah adalah:
a. Menyediakan anggaran belanjawan yang mapan.
b. Menguruskan tuntutan pembayaran per kapi ta dan peruntukan-peruntukan lain.
c. Menentukan kutipan yuran dan sewa serta lain- lain sumber pendapatan.
d. Menguruskan perbelanjaan dan pembayaran dan menyempurnakan p·embayaran gaj i.
e. Mengurus dan menyelenggarakan buku tunai untuk akaun dana kerajaan, dana suwa dan panjar wang runcit.
f. Menyempurnakan persediaan untuk audit akaun sekolah.
g. Menyempurnakan urusan yang berkaitan dengan bantuan pelajar.
i. Menentukan buku stok diselenggarakan dengan kemaskini.
j. Menentukan tatacara hapuskira stok dibuat.
k. Memperakui tuntutan perjalanan dan peperiksaan, elaun lebih masa, wang runcit dan sebagainya.
l . Henjadi pengerusi
sekolah. lembaga tender/sebutharga m. Menjadi setiausaha lembaga kewangan sekolah dan
lembaga pengurus sekolah.
n. Hendapatkan punca-punca kewangan sekolah.
o. · Mengurus setiap j en is dana yang ada di sekolah termasuk tatacara dan proses pungutan wang, pembelian dan pembayaran.
p. Menyelenggarakan buku-buku akaun.
q. Menyelenggarakan tatacara menyimpan stok dan alatan untuk pusat sumber, pejabat, makmal, bengkel dan lain-lain.
r. Mengurus kewangan di kedai buku/koperasi. dan tender kantin.
1t mzacnn
s. Mengurus Keperluan-keperluan lain yang ditetapkan ol~h Juru audit Akaun sekolah.
Belanjawan sekolah adalah satu aspek perancangan pendidikan yang menyentuh anggaran pendapatan dan anggaran perbelanjaan untuk membiayai perkhidmatan dan kelengkapan yang diperlukan oleh pihak sekolah dalam usaha menyediakan program pendidikan yang berkesan. Ia mungkin merupakan satu anggaran mudah yang dicampurkan sekali seperti jumlah pendapatan dan jumlah perbelanjaan yang disenaraikan atau satu dokumen komprehensif yang membuat anggaran secara terperinci. Sebenarnya proses merancang belanj awan bertujuan untuk mempastikan sumber pendapatan yang diperolehi dapat digunakan dengan sewajarnya.
.
Bagaimanapun belanjawan adalah suatu dasar perancangan kerja dan tugas-tugas kewangan dan merekodkan semua perbelanjaan dalam keadaan yang seimbang untuk menjadikan perancangan pendidikan kepada realiti. Dokumen belanjawan didefinisikan sebagai satu perancangan yang sistematis dan dapat membuat ramalan pendapatan dan perbelanjaan sekolah dalam tempoh yang ditentukan.
Belanjawan efektif bertujuan melahirkan pentadbiran yang cekap. Kecekapan yang dimaksudkan adalah berasaskan pencapaian matlamat objektif pendidikan, tetapi menggunakan perbelanjaan yang sedikit. Oleh itu, belanjawan efektif adalah (Zaidatol Akmaliah, 1990);
rn ~!l_e]~AAJ.awan __ r...ang dapat menyediakan program:
pendidikan yang boleh memberi kesan yang--'~··~ _ _ _ _ _ _ _ ...,
·-
baik kepada polisi pendidikan, dokumen belanjawan yang didefinisikan sebagai satu perancangan yang sistematis dan dapat membuat ramalan pendapatan dan perbelanjaan sekolah dalam tempoh yang ditentukan. Persembahan, pertimbangan dan penggunaan belanjawan itu,
pengurusan belanjawan dan penilaian belanjawan".
1.9 Pernyataan Kasalab
19
Sejak kebelakangan ini, terdapat pelbagai kes pembaziran dan penyelewengan di kalangan pengurus sekolah khususnya sekolah rendah. Beberapa masalah perancangan dan pengurusan kewangan sekolah menjadi antara beberapa isu para pengurus pendidikan atau guru besar yang menyebabkan ketidakcekapan dalam perancangan dan pengurusan kewang~n sekolah.
Sebahagian besar. daripada Guru Besar telah menghadiri Kursus Asas Guru Besar, · anjuran Institut Aminuddin Baki (IAB).
Keupayaan dan corak pengurusan guru besar, tidak berubah dan tidak mencapai tahap yang diharap-harapkan (Laporan IAB, 1981). Malah kurikulum kursus gagal menyediakan pengurus- pengurus yang sesuai, apabila guru besar tidak dapat mengaplikasikannya dalam tugas harian.
Keduanya, guru besar sebagai ket_ua organisasi sekolah, tet·api tidak pernah diberi pendedahan sebelum ini untuk menguasai kemahiran dan menambah pengalaman dalam urusan kewangan sekolah. Kesannya, kebelakangan ini, ramai guru besar yang dilantik ke jawatan guru besar tanpa membentuk mereka sebagai pengurus sekolah yang boleh memahami susuk-bentuk pengurusan
kewangan sekolah.
Ketiganya, seseorang guru besar sepatutnya dilihat dari·segi kelulusan, berprestasi tinggi, kreatif, inovatif, personaliti yang baik dan berupaya dalam per gaul an hariannya. Isunya ialah guru besar yang tidak bersedia ke arah pencapaian tersebut akan hilang penghormatan dan sering tidak mendapat kerjasama daripada rakan-rakan sejawatnya. Adalah malang bagi sesebuah sekolah yang menerima seorang guru besar yang hanya dipilih berasaskan kepada satu dua temuduga sahaja.
Ruzita A. Rahman melalui taj~ "'Kelemahan Pentadbiran Sekolah', (Berita Harian, 5 April 1987) menulis seperti berikut:
"Kemajuan dan peningkatan mutu pentadbiran sesebuab institusi seringkali dikaitkan dengan keupayaan yang diperlibatkan oleh personaliti yang menerajuinya.
Begitu juga di dalam sistem pendidikan pengetua sering diperhatikan sebagai katalis yang bertanggungjawab untuk menggerakkan jentera pentadbiran dan pengurusan sekolah bagi menjamin kecemer langannya ".
Ketua Audit Negara antara tahun 1986-1989 dan Laporan-Laporan Unit Audit Dalam, Kementerian Pendidikan Malaysia antara tahun 1987-1990 tentang Pusat Kawalan Tanggungjawab yang ditegur dan gagal mematuhi arahan menjelaskan bahawa masalahnya adalah mengenai:
a. Peruntukan-peruntukan di bawah Araban Perbendaharaan.
b. Surat Pekeliling Perbendaharaan.
c. Surat Pekeliling Kementerian Pendidikan.
-~-d,:,._ Lain-lain peraturan kewanga!L.,~-:rintah Am)._
--~
21
Unit Audit Dalam Kementerian Pendidikan ( Pebruari 1991 dan Pekeliling Kewangan Bil. 5/1992), kemudian telah mengkaji semua teguran yang telah dibangkitkan, khususnya dalam bidang Pengurusan Kewangan yang bercanggah dengan Surat Pekeliling Perbendaharaan Bil. 8/87 bertarikh 31 Julai 1987 bagi buku vot dan Arahan Perbendaharaan. Kaj ian ini mendapati ramai guru besar menganggap kewangan bukan tanggungjawab guru besar. Unit Audit Dalaa, mendapati perkara-perkara lain yang terbabit adalah :
penyelenggara buku vot, daftar bil, bauc~r
pembayaran, buku tunai, akaun amanah, pembelian barang, cara mengeluarkan borang pesanan tempatan, cara mengutip basil memasukkan wang ke dalam bank, pengeluaran resit kewangan 18.
Laporan Bahagian Kewangan (1991) mendapati ada kes yang membabi tkan wang sekolah yang tidak dibankkan, dan dianggap oleh Kementerian Pendidikan sebagai kes-kes serius- Kes-kes itu termasuklah, 29 kes(65%) sekolah menengah, 19 kes (35%) sekolah rendah. Sementara kadar kesalahan yang dilakukan oleh pengurus di kedua jenis sekolah berasaskan jumlah wang yang terbabit di antara tahun 1973-1990, di sekolah rendah ialah RM125, 966.15, dan di sekolah menengah sebanyak RM808, 458.6.6.
Sebelum itu, Unit Audit Dalaa (1990), menyebut;
a. sistem pembayaran gaji kepada guru-guru yang diberi biasiswa untuk tujuan berkursus di Institusi Pengajian Tinggi yang mengakibatkan pembayaran gaji dari dua punca kepada mereka berjumlab 26Q kes; dan 36 kes darinya adalah terlebih bayar sebanyak RM34,394.00:
b. Kekurangan penyeliaan mengena.j. sistem pendahuluan diri, mengakibatkan 28 kes pegawai yang tidak membayar balik pendahuluan diri mereka antara tahun 19.77-1990 sebanyak RM64,549.00.
.·zr"TEs·-·,-- -~
c. Sistem pinjaman kenderaan, mengakibatkan 12 orang pegawai telah tidak memQayar ansuran pertama berjumlah RH3,668.63 (1988 dan 1989 sahaja).
d. Pengauditan Penyata Akaun Sekolab yang tidak dikemukakan sebelum 31 Hac kepada audit, mengakibatkan 34 kes deposit dalam kumpulan wang terkumpul, 1, 522 kes tanggungan lewat, dan 655 kes kutipan yang lewat dimasukkan ke dalam bank.
e. Sekolah-sekolah tidak mempunyai daftar induk atau rekod yang sempurna untuk rekod penerimaan atau audit; sebanyak 403 kes tiada dokumen sokongan pembayaran, 85 kes kutipan perbelanjaan tanpa kelulusan dan penyelewengan wang.
Kesan salah urus wang di kalangan Guru Besar sekolah rendah bukanlah satu rahsia. Umum telah mengetahui dan jika ini tidak dihalang akan menyebabkan imej profesionalisme keguruan menjadi rendah. Pengurusan kewangan sekolah menjadi lebih penting kepada organisasi pendidikan kerana di sinilah terletaknya jaminan pencapaian yang tinggi dalam akademik.
Perancangan dan pengurusan kewangan sekolah lazimnya dianggap oleh guru besar sebagai sesuatu yang terpisah dengan organisasi sekolah. Ramai pengurus sekolah lebih menumpukan perhatian kepada tugas-tugas yang dianggap kerja hakiki mereka dan menyebabkan terdapat pengurus-pengurus yang tidak lansung mengambil -be rat urusan kewangan sekolah.
Prestasi dan kemajuan pencapaian keputusan peperiksaan sekolah terletak di tangan guru besar. Apalagilah jika urusan kewangan sekolah yang membabitkan 'wang hilang', dan kes-kes penyelewerigan, tentulah pengurus atau guru besar akan
23
dipersalahkan.
Bahagian Perancangan dan Peneyelidikan Pendidikan(Ogos, 1989}
menyebutkan bahawa Guru Besar yang berpengal~man lebih dari sepuluh tahun tidak memerlukan kursus tambahan. Soalnya sistem melantik guru besar sekolah rendah hari ini, tidak mengambilkira pengalaman individu. Pendapat ini selaras dengan pen~apat Institut Aminuddin Baki (INTAN, 1993)
Lantikan guru besar yang berpandukan kepada laporan prestasi kerja dan kepakaran. individu, tanpa pengalaman pengurusan boleh menimbulkan masalah kepada sekolah peringkat awal.
Kesannya I ramai guru besar dilantik hanya berasaskan kepada satu temuduga atau satu penilaian sahaja. Di sinilah wujudnya satu perbezaan yang signifikan di antara Guru Besar berpengalaman dengan guru besar baru. Sistem lantikan ini, akan melibatkan pengurus sekolah sebagai pemimpin. Ketiadaan pengalaman dan kurangnya pendedahan, latihan awal yang tidak cukup menjadikan penghalang kepada guru besar untuk merancang
•
dan mengurus kewangan sekolah. Yang demikian, terdapat guru besar yang hanya menyera.hkan kepada pembantu tadbir sekolah yang berpengalaman dalam urusan kewangan sekolah, tetapi bagi sekolah yang t_iada·· kaki tangan sekolah 1 telah memaksa guru besarnya menguruskannya sendiri . . ,~
Pendapat ini diperkuatkan lagi oleh Paisey, A., dan Audrey, (1987 :19) yang mengatakan seperti berikut:
"Managerial skills are needed to bind together the organisation so that its desired objectives can be reached. This skills take the form of human abilities and behaviour, exercise in one degree or another be everyone at his or her level of responsibility".
"The management of the school corporate responsibility.This and using managerial skills fully as possible".
needs to be a form of involves identifying among the staff as
Jarak pusat tanggungjawab yang jauh, boleh juga menyebabkan ketidakcekapan dalam urusan kewangan sekolah berlaku. Jurang berurusan yang ketara dan kurangnya sistem kawalselia kepada sekolah boleh memungkinkan masalah pengurusan kewangan sekolah berlaku.
Heluluskan kebenaran mengubah tajuk (kepala) Pember ian Bantuan Pelajaran, juga menyebabkan pengurusan kewangan sekolah kurang berkesan. Setiap sekolah yang mahu mengubah (menggunakan) peruntukan sesuatu mata pelajaran kepada satu mata pelajaran lain perlu memohon kebenaran daripada Jabatan Pendidikan Negeri. Permohonan ini mengambil masa yang panjang sedangkan sekolah perlukan kewangan tersebut.
Pengetahuan mengenai permasalahan Sij il Akaun Berhutang dan Sijil Akaun Tidak Berhutang sebelum bersara, memerlukan pengesahan daripada pelbagai pihak, seperti Jabatan Hasil
-~--
25
oalam Negeri yang memerlukan pengesahan dari ibu pejabat bukan dari pejabat kawalan zon. Dana sekolah merupakan satu amanah dan pihak pengurus hendaklah jelas serta memahami peraturan kewangan dengan baik. Urusan pembelian umpamanya bendaklah berasaskan kepada satu dasar kawalan yang jelas.
Borang pesanan (Order form) dibuat tetapi pembelian dalam bentuk baucer, sama ada dibayar tunai atau berhutang, kemudian barang-barang pesanan itu pula lewat diterima dan berlaku pesanan 'back dated'. Keadaan ini boleh menyebabkan pembayaran berlaku dua kali atau 'bertindih'.
Masalah antara sekolah kecil da~ sekolah besar berbelanja sama banyak dalam menguruskan sesuatu hal, contohnya untuk membeli minyak mesin rumput untuk saiz padang yang sama besar I mengadakan jersey permainan dan lain-lain lagi.
Sekolah yan,g berpendapatan mewah tentulah tidak menghadapi masalah berbanding
pendapatan tetap.
dengan sekolah kecil tanpa sumber
Masalah kutipan yuran di sekolah-sekolah kecil hari ini, dengan sendirinya membezakan kutipan yang diterima. Sosio- ekonomi pelaj ar mencorakkan urusan yuran ·sesebuah sekolah I malah boleh menyebabkan sekolah bergerak secara lembab jika di akhir tahun1 ramai pelajar masih tidak dapat membayar _ yuran. Persatuan Ibu Bapa Guru Sekolah adalah tempat terakhir
yuran pelajar diselesaikan.
--.~-·-.~,,.·.
---
-~---~--~----...iOiiilli;O-Pengurusan yang boros banyak menimbulkan masalah pembaziran dalam pembelian. Pihak pengurusan juga dikatakan ada yang mengambil kesempatan berbelanja tidak mengikut tujuan sesuatu bantuan dan tidak langsung membuat perancangan yang rapi.
Peraturan atau satu·sistem yang sempurna berkait rapat dengan corak pengurusan sekolah. Dalam mengawal buku resit untuk Jtegunaan sekolah umpamanya hendaklah dijelaskan siri nombor semasa mengedarkan buku resit, termasuk tiada kertas pendua (karban) dua muka. Begitu juga penjelasan harus dibuat berhubung dengan pindaan banyak kali, membatalkan res it dan buku tidak pernah diserahkan kembali; boleh menyebabkan kawalan buku resit terabai. Sistem yang tidak menentu ini, masih lagi berlaku seperti menerima, mengeluar, menandatangani sebarang dokumen kewangan sekolah.
Suatu masalah lagi ialah kerja_ memungut wang yang patut
dipung~t hendaklah dipungut, tetapi jika wang itu gagal dipungut untuk diserahkan kepada guru besar m~ka wang i tu dikira sebagai hilang. 'Wang ditangan' bermaksud, jika wang yang telah terbukti diterima, tetapi tidak diserhakan kepada guru besar untuk disimpan. Keadaan ini banyak berlaku kerana kurang pengawalan.dan pengawasan serta ketidakcekapan urusan mengutip wang.
Tingkahlaku pengurus dalam melaksanakan pesanan dan bayaran, berbelanja atas
~ - -:o-";e;y;.=!EJ crsr··as- keperluan, tidak
sw· ·~ - r..:. .... ., mengutip
·>r< .. -Jz rw
~pa sepatutnya
.~ ....
--·--; .. -·.
27
dikutip, tiada sistem kawalan yang rapi dan sikap boros semula jadi telah menyebabkan Pemberian Bantuan Pelajaran seperti Lain-Lain Perbelanjaan Berulang Tahunan (LPBT/LPK), di kebanyakan sekolah menghadapi masalah.
1.10 Objektif Kajian
Kajian ini bertujuan meninjau keperluan individu pengurus yang berkesan dalam menjalankan tugas sebagai guru besar di sekolah-sekolah kebangsaan. Kajian ini mengenalpasti, masalah yang dihadapi oleh para pengurus dengan tugas harian (tempatan) dalam perancangan dan pengurusan kewangan sekolah.
Sehubungan dengan i tu corak perancangan dan p~ngurusan
kewangan sekolah kebangsaan berasaskan pengetahuan dan pengalaman seseorang guru besar dapat dikaitkan dengan kepelbagaian masalah di sekolah-sekolah khususnya di Daerah Kerian. Objektif kajian ini ialah:
1. Untuk mengenalPasti masalah-masalah yang dihadapi oleh guru besar sebagai pengurus kepada sekolah- sekolah kebangsaan termasuklah dalam urusan untuk memahami pelbagai arahan dan peraturan pengurusan kewangan sekolah.
2. Untuk mengenalpasti wujudnya pertalian di antara latihan, pengalaman dan keperluan tempatan sebagai satu keperluan bagi seorang pengurus dapa t merancang dan men gurus kewangan sekolahnya dengan baik, berkesan dan cemerlang.
3. Untuk mengkaji apakah masalah-masalah lain yang boleh menyebabkan bentuk peranan asas · dalam perancangan·dan pengurusan kewangan sekolah menjadi rumit, menyebabkan berlaku penyelewengan dalam kutipan wang dan tidak cekap dalam mengendalikan urusan kewangan sekolah.
-· ~-·---~~---~
•.
1.11 Persoalan Penyelidikan
Penyelidikan ini menjuruskan kepada persoalan yang menjawab beberapa isu seperti berikut:
a. Apakab masalab/isu yang sering dibadapi oleb guru besar mengikut pengalaman sendiri,
b. Kaedab manakab yang digunakan oleb pibak sekolab mengatasi isu/masalab tersebut?
c. Adakab berkesan pengurusan kewangan sekolah yang diamalkan selama ini?
d. Adakab guru besar pernab menerima apa-apa bentuk panduan/latihan/kursus mengenai pengurusan kewangan sekolah?
e. Jika ada, adakab panduan/latiban/kursus itu membantu tugas guru besar menyelesaikan masalah pengurusan kewangan sekolah setiap bari.
f. Adakah pengalaman, perhubungan terdekat dengan
· masyarakat dan pengetahuan mengenai kewangan sekolah boleh membantu guru besar dalam masa bertugas.
g. Adakah benar guru besar merancang belanjawan tahunan sekolah dan - jika ada, apakab faktor- . faktor yang diutamakan dalam menentukan sesuatu
perancangan belanjawan kewangan sekolah?
h. Adakah guru besar dalam perancangan sekolah?.
melibatkan guru-guru lain dan pengurusan kewangan i. Adakah guru besar dapat mematuhi Araban Kewangan dan Peraturan Kewangan dalam urusan kewangan sekolab?
j. Adakah ·variable-variable lain seperti umur, pengalaman sebagai guru besar sekolah rendab, saiz sekolab, bilangan penolong kanan, bilangan kerani/jumlah masa yang diambil untuk berhubung dengan pihak tertentu dan menyelesaikannya dalam seminggu, mempengaruhi pengurusan kewangan sekolab dalam melicinkan lagi tugas-tugas yang dijalankan?
~---
.... -- ....
.-...---
29
1.12 Rasional Kajian
Kajian ini mengenalpasti faktor-faktor yang meapengaruhi pengurusan kewangan sekolah-sekolah kebangsaan di Daerah Kerian sebagai kajian kes; dan boleh menjadi representatif kepada sekolah-sekolah kebangsaan lain.
Setiap tahun Kementerian Pendidikan Malaysia, berbelanja berjuta Ringgit Malaysia untuk mendidik pelajar-pelajar
di sekolah kerajaan ba.gi mempertingkatkan tahap pencapaian pendidikan di negara ini. Semua peruntukan ini, sebaiknya mendapat pulangan yang optima ~an memberi kesan kepada pencapaian pendidikan. Pada tahun 1990 1 jumlah peruntukan asal (mengurus dan pembangunan) Kementerian Pendidikan ialah RM6 1032 I 528 1460.00. Jumlah ini telah meningkat sebanyak kepada RM61251 13841850.00 dalam tahun 1991. Bagi tahun 1992 peruntukan asal Kementerian Pendidikan telah meninqkat sebanyak kepada RM7 1923,488,900.00. Dengan perbelanjaan yang begitu besar 1 adalah perlu supaya program dan aktiviti dapat dijalankan dengan cekap dan berkesan tanpa pembaziran dan penyalahgunaan peruntukan (Pekeliling 5/92, 1992). Di sinilah hubungankait pengur~san kewangan sekol_ah itu jelas memberi impak kepada kajian ini. Akta Pelajaran 1961, menyebut:
"The board shall be responsible for the proper management of the school in accordance with the Act,
and the rules and regulations made and direction given thereunder, and the provision of any other written law applicable there to condition with the payment' in grant made pursuant to section 104 of the
't rmA!I:P". T"¥ vaa "'*'<!c.·.~-~-. ·• ..:·m-:nre . . . -... - - -
Kenyataan di atas menunjukkan, pengurusan kewangan sekolah panting berpandukan .kepada beberapa peraturan sedia ada.
Jika berlaku kegagalan, penyelewengan a tau kehilangan kewangan maka pihak pengurusan akan menerima padahnya. Dasar Pendidikan yang diterjemahkan sebagai program pendidikan di sekolah hanya akan mendapat faedah dan berkesan j ika pengurusan sekolah dapat menguruskan kewangan dengan baik.
Perancangan kewangan sekolah, jika tidak diteliti dengan baik boleh mengakibatkan pembaziran dan pelbagai kes. Pengabaia~
dan kesilapan walaupun tidak disengajakan akan menunjukkan ketidakcekapan pihak pengurus sekolah. Soal ini juga sering dilupakan kerana ada pihak mendakwa pengurusan kewangan sekolah adalah remeh dan bukan bidang yang perlu dilakukan oleh guru besar . Malah ada di kalangan guru besar menyerahkan segala urusan kewangan itu kepada surbodinat sahaja.
Di kalangan ahli-ahli akademik kajian tentang pengurusan sekolah masih banyak tertumpu kepada persoalan kepimpinan dan tingkah laku individu pemimpin pengurus sekolah sahaja.
Malah kajian mengenai perancangan. dan penguruan kewangan sekolah di kalangan guru besar sekolah rendah di Malaysia
·masih tidak mendalam. Kajian-kajian yang lalu banyak berkisar tentang pengurusan kewan~an di Pusat Tanggungjawab dan Pusat Kawalan Kewangan sahaja.
~-' "::"':.~S'l-;.~:.r":~---·
31
secara langsung kajian ini menyatakan bahawa pengurus sekolah hendaklah mempunyai · pengalaman ter lebih dahulu di samping amalannya dipraktis setiap hari. Kalau sekadar menerima satu dua kursus dan kemudian sudah diberi tanggungjawab, tentulah menghadapi ban yak masalah. Memahami dasar kewangan sekolah melalui satu praktis bukanlah bermakna seseorang pengurus telah lengkap dan cekap dengan ilmu kewangan sekolah. Malah seorang pengurus kewangan harus peka dan boleh menyesuaikan diri dengan kehendak dan hasrat pendidikan. Oleh itu, setiap perbelanjaan adalah wajar terarah kepada kecemerlangan pendidikan sekolah. Jika ini dapat diamalkan maka sekolah tersebut, telah memilih belanjawan mapan dan berkesan selaras dengan matlamat pendidikan negara.
Konsep ini dapat menentukan matlamat sekolah berteraskan kepada falsafah pendidikan negara. Jika basil __ daripada peng·ajaran dan pembelajaran; sentiasa mencapai matlamat falsafah pendidikan negara, melalui program pendidikan yang membelanjakan sebahagian sumber kewangan sekolah berjaya;
maka pengurusan kewangan i tu, dikatakan berkesan.
yang disebut pengurus yang berobjektif.
Inilah
Seorang pengurus hendaklah sedar dan memilih cara bertindak yang paling cekap dalam setiap aktiviti terutama rancangan berjangka. Program Perubahan Terancang adalah di antara cara terbaik menyelesaikan masalah dan boleh mengalih pandangan para pengurus kepada perubahan dan pembaharuan ( iriovasi) •
Dengan kata lain or~anisasi sekolah yang wajar dibawakan oleh pengurus, hendaklah secara terbuka di samping memberi peluang kepada penyertaan komuniti untuk bersama-sama membantu dan mendokong kewangan sekolah. Kajian ini juga memberi kesempatan kepada pengurus menyelesaikan masalah pengurusan kewangan sekolah sebagai satu kaedah membangunkan sekolah.
1.13 Definisi Istilah
Budaya Korporat
Institut Tadbiran Awan Hegara, ( 1991), mentakrifkan budaya korporat sebagai cara dan tindakan yang dihayati bersama oleh anggota organisasi tertentu. Setengah pendapat menyatakan Budaya Korporat sebagai "the way we do things around here".
Budaya ialah satu set kefahaman utama yang dikongsi bersama oleh anggota organisasi dan dimanifestasikan dalam bentuk kata-kata, perbuatan dan perasaan. Organisasi bukan bangunan, struktur kawalan dan kunci kira-kira tetapi ia adalah satu sistem sosial (Deal and Kennedy, 1982).
Guru Besar
Guru Besar adalah pemimp~m dan juga seorang pengurus di sekolah (Hanafi Kamal, 1990). Mengurus cuma menyusun program, memberi dorongan, menyelaras dan menilai peraturan undang- undang norma kerja amalan. Tetapi kata Hostrop (1973)
sebagai pengurus, guru besar haruslah pandai merancang ,boleh memimpin ke arab cemerlang.
,_.,..
33
Kementerian Pendidikan ada menyebut bahawa pengurus juga adalah ketua pentadbir dan profesional. Tugas ini meliputi peringkat penyeliaan kurikulum, penyeliaan kegiatan kokurikulum, memupuk kerjasama semua guru sekolah, dapat memimpin sekolah dan menguruskan pentadbiran sekolah termasuklah pengurusan kewangan sekolah.
Integri ti
Integriti boleh dihubungkaitkan dengan nilai-nilai amanah, jujur, kebolehpercayaan dan· -juga sentiasa memelihara kepentirigan awam tanpa mengambil kesempatan untuk kepentingan diri sendiri. Sebarang kerja yang dibuat hendaklah dilakukan dengan penuh ketulusan hati. Ini juga bermakna jika anggota- anggota organisasi telah diberi kuasa, mereka perlu menggunakan kuasa dengan adil dan saksama.
Hodel
Model mempunyai beberapa makna, antaranya ialah contoh a tau ikutan. Model adalah alat yang mencerminkan sesuatu prinsip dalam bentuknya yang ringkas dan mudah difahami. Model juga merupakan satu contoh yang harus diikuti dan dibandingkan.
Stevenson, (1982:30), menyebut model sebagai:
"ringkasan mengenai realiti - ia menunjulckan bentuk sesuatu yang mudah dan tidak sempurna".
Kita menggunakan model kerana kenyataan sebenar-- -terlalu _ rumit, dan kadang-kala tidak berkaitan secara langswig-crengan
··: ·=-··· ''"""' - - - -
sesuatu masalah. Dengan yang demikian, kita dapat melihat bubungan dengan unsur-unsur panting dan memahami sesuatu konsep
Peranan
Pelbagai definisi ·dinyatakan berhubung dengan peranan, termasuklah, satu set tingkablaku terkawal yang dimiliki oleh sesuatu perjawatan atau kedudukan yang dikenali. Hewell, ( 1978) dan McFarland, ( 1976) menyebut peranan sebagai satu jangkaan yang digunakan kepada pemegang kedudukan tertentu.
Leithwood dan Montegomery ( 1986) mengatakan bahawa peranan pengurus yang berkesan ialah sebagai penyelesai masalah dan pengurus yang menetapkan matlamat sekolah. OWens ( 1970) mengesyurkan peranan adalah konsep psikologi yang berkaitan dengan tingkahlaku tertentu wujud daripada interaksi antara manusia.
Perancangan
Perancangan adalah proses yang menuntut daya kecerdasan bagi menentukan jalan-jalan tindakan dan mendasarkan keputusan kepada tujuan, anggaran pertimbangan. Tegasnya ia berhubung dengan masa depan sesebuah organisasi .. I a juga . berkemungkinan .,,.
melibatkan tugas yang berterusan yang harus diselesaikan dalam jangkamasa tertentu dan terhad.
- - - -
Pen gurus an
Perkataan pengurusan dan kata-kata penambahannya adala:.
termasuk dalam kategori perkataan abstrak. Perkataan in:.
lebih meluas digunakan oleh pihak kesatuan sekerja dengar.
maksud mereka yang menj alankan urusniaga. Untungnya maksuc pengurusan boleh digunakan menurut konteks penggunaannya.
Dengan kata lain pengurusan digunakan bagi tujuan pengendalian untuk mengatasi masalah atau untuk mencapai suatu matlamat dengan penggunaan sumber terhad bagi mengawal sesuatu institusi dan untuk melaksanakan tugas.
Akauntabiliti
Kebertanggungjawaban bermakna tanggungjawab seseorang t.erhadap tugas-tugas yang perlu dilaksanakan deng~
memastikan pencapaian matlamat serta objektif tugas-tugas tersebut. Pelaksanaan tugas-tugas yang dimaksudkan haruslah mengikut peraturan yang telah ditetapkan, undang-undang yang berkuatkuasa, prosedur dan araban. Dalam melaksanakan tugas-tu9as ini juga para pegawai hendaklah cekap, bersikap hati-hati dan cerma~ (INTAN, 1991)
. '\.
•
BAB DUA 'l'IHJAUAH BACAAlf
2.1 Pengertian Perancangan dan Pengurusan
?erancangan bermakna kesediaan menjadikan kerja lebih efisyen ian mudah, sama ada jangka pendek atau jangka panjang.
?erancangan boleh menentukan dasar-dasar sesebuah organisasi mtuk dipatuhi dan memenuhi matlamatnya. Perancangan juga nengurangkan keraguan dan ketidaktentuan dalam menghadapi :indakan masa depan (Abdul Rahim Said. et.al,(1980: 2).
?erancangan boleh melibatkan pemilihan misi dan objektif
;esuatu organisasi. Tegasnya perancangan samalah seperti kita.
nemilih matlamat, polisi dan program untuk mencapai matlamat.
~enyediakan satu pendekatan pra-pilihan objektif (Koontz, larold., dan Wiehrich, Heinz, 1991 :58)
~eith Lloyd, llenyatakan:
(Mereydd, H. I et.al., 1987 292-307)
"The dominant characteristic of this first stage in the management process is that of uncertainty. Hajor sources of uncertainty stem from fluctuating numbers on ruff changing fashions in curriculum conten~ and philosophy, and the desprate expectations which a~e <
