Hakcipta © tesis ini adalah milik pengarang dan/atau pemilik hakcipta lain. Salinan boleh dimuat turun untuk kegunaan penyelidikan bukan komersil ataupun pembelajaran individu tanpa kebenaran terlebih dahulu ataupun caj. Tesis ini tidak boleh dihasilkan semula ataupun dipetik secara menyeluruh tanpa memperolehi kebenaran bertulis daripada pemilik hakcipta. Kandungannya tidak boleh diubah dalam format lain tanpa kebenaran rasmi pemilik hakcipta.
PENGARUH KEPIMPINAN SEKOLAH TERHADAP TINGKAH LAKU DAN KUALITI GURU GENERASI ‘Y’
MAKTAB RENDAH SAINS MARA
JAMILAH BINTI MAN
IJAZAH DOKTOR FALSAFAH UNIVERSITI UTARA MALAYSIA
2017
i
Kebenaran Mengguna
Kertas projek ini adalah sebagai memenuhi keperluan untuk mendapat Ijazah Doktor Falsafah daripada Universiti Utara Malaysia (UUM). Saya bersetuju membenarkan Perpustakaan Universiti Utara Malaysia untuk membuat salinan tesis ini bagi tujuan rujukan. Saya juga bersetuju membenarkan salinan tesis ini dibuat sebahagian atau keseluruhan bagi tujuan akademik melalui kebenaran daripada penyelia saya atau semasa ketiadaan beliau, oleh Dekan Awang Had Salleh, Graduate School Of Arts And Sciences. Sebarang penyalinan, penerbitan atau penggunaan ke atas keseluruhan atau sebahagian daripada tesis ini untuk perolehan kewangan tidak dibenarkan tanpa kebenaran bertulis daripada saya. Pengiktirafan yang sewajarnya haruslah diberikan kepada saya dan Universiti Utara Malaysia.
Bagi sebarang penggunaan bahan daripada tesis ini untuk tujuan penulisan, permohonan untuk mendapat kebenaran membuat salinan atau lain-lain kegunaan secara keseluruhan atau sebahagian haruslah dibuat dengan menulis kepada:
Dekan
Awang Had Salleh Graduate School UUM College of Arts and Sciences
Universiti Utara Malaysia 06010 Sintok Kedah Darul Aman
ii
Abstrak
Amalan kepimpinan sekolah penting bagi mencapai hasrat negara iaitu meletakkan Malaysia sebagai sebuah negara maju dalam mencapai Wawasan 2020. Usaha ke arah meningkatkan kepimpinan ini telah diperkenalkan dalam Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia 2013-2025. Namun begitu, pelbagai isu kepimpinan pendidikan yang timbul memberi kesan kepada kualiti guru khasnya guru generasi Y dan seterusnya memberi impak kepada pencapaian pelajar. Secara khusus, kajian ini bertujuan mengenal pasti pengaruh dan hubungan kepimpinan sekolah terhadap tingkah laku guru dan kualiti guru dalam kalangan guru generasi ‘Y’. Kajian dilakukan ke atas 314 orang guru generasi ‘Y’ dari 10 buah Maktab Rendah Sains MARA (MRSM) di Zon Utara Semenanjung Malaysia. Kaedah penyelidikan yang diguna pakai ialah kaedah tinjauan rentasan menggunakan soal selidik terpiawai. Pengkaji menggunakan alat ukur daripada Bass dan Avolio iaitu (1995) Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) bagi mengukur kepimpinan sekolah. Tingkah laku guru pula diukur menggunakan Teacher Behaviors Inventory (TBI) yang dibina oleh Murray (1983) manakala kualiti guru diukur dengan menggunakan alat ukur oleh Azizah Sarkowi (2012) iaitu Model Pembentukan Kualiti Guru. Analisis deskriptif seperti bilangan, peratus, skor purata dan sisihan piawai telah digunakan untuk menghuraikan demografi responden kajian dan alat ukur manakala analisis inferensi iaitu regresi berganda, korelasi Pearson, ujian-t dan ANOVA digunakan bagi tujuan pengujian hipotesis yang dibina mengikut statistik tertentu. Dapatan menunjukkan kepimpinan sekolah memberi pengaruh ke atas tingkah laku guru dan kualiti guru generasi ‘Y’ dan didapati tingkah laku guru bertindak sebagai mediator separa kepada hubungan antara kepimpinan sekolah dengan kualiti guru. Justeru adalah dicadangkan pemimpin sekolah memberi fokus kepada elemen kepimpinan Transformasional, kepimpinan Transaksional dan kepimpinan Laissez-faire dalam kepimpinan mereka sebagai panduan dalam menguruskan sekolah khususnya dalam memastikan tingkah laku guru dan kualiti guru dapat ditingkatkan lagi selaras dengan Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia 2013-2025.
Kata kunci: Kepimpinan sekolah, tingkah laku guru, kualiti guru, generasi ‘Y’
iii
Abstract
School leadership practices are importance for achieving the nation's position Malaysia as a developed country to achieve Vision 2020. Initiatives to improve leadership has been introduced in the Malaysian Education Blueprint 2013-2025.
However, many issues that arise in educational leadership affects teacher quality in turn have an impact on student achievement. Thus, this study aims to identify the impact and the relationship of school leadership on the teachers’ behavior and teachers’ quality among teachers generation ‘Y’. The study was conducted on 314 teachers generation 'Y' at 10 Maktab Rendah Sains MARA (MRSM), North Zone, Peninsular Malaysia. Research methodology adopted is a cross-sectional survey using a standardized questionnaires. Researcher using Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) developed by Bass and Avolio (1995) to measure the school's leadership. Teacher teacher's behavior was measured using the Teacher Behaviors Inventory (TBI) developed by Murray (1983a), while teacher’s quality is measured by the Quality of Teachers Model Establishment formed by Azizah Sarkowi in 2012. The descriptive analysis of the number, percentage, mean and standard deviation used to describe the demographics of survey respondents and the research and analysis, inference of multiple regression, Pearson correlation, t-test and ANOVA were used for testing hypotheses constructed according to certain statistics. The findings showed the impact of school leadership on teachers’ behavior and teachers’ quality among teachers generation ‘Y’ and teachers' behavior was found to act as a partial mediator on the relationship between school leadership and teachers’ quality. Hence it is proposed that school leaders adopt transformational leadership, transactional leadership and Laissez-faire leadership as a guide in managing schools, especially in ensuring that the teachers’ behavior and teachers’ quality can be improved and school leadership grew well in line with the National Education Blueprint 2013-2025.
Keywords: Transformational leadership, teachers’ behavior, teachers’ quality, generation 'Y'
iv
Penghargaan
Alhamdulllah, syukur pada Allah kerana dengan keizinanNya penulisan ilmiah ini tiba jua di penghujungnya. Setinggi penghargaan dan jutaan terima kasih ditujukan kepada penyelia utama Professor Madya Dr. Yahya Don di atas ketekunan berkongsi ilmu dan pengalaman, kesabaran memberi bimbingan dan tunjuk ajar serta keikhlasan memberi nasihat, teguran dan motivasi. Ucapan yang sama ditujukan kepada penyelia kedua Dr. Siti Noor Ismail di atas kesabaran membimbing dan memberi pandangan yang sangat jujur, ikhlas dan membina. Ilmu yang dicurahkan oleh mereka amat besar nilainya dan akan terus dijadikan panduan bagi menjalankan penyelidikan pada masa depan.
Saya juga ingin merakamkan ucapan terima kasih yang tidak terhingga kepada pihak Majlis Amanah Rakyat (MARA) yang telah memberi peluang kepada saya untuk menyambung pengajian sehingga ke peringkat ini. Sesungguhnya, sokongan dari pihak MARA telah melancarkan proses pengajian saya.
Terima kasih diucapkan kepada ibu tersayang, Hjh. Che Hasna bt Ishak dan Hjh.
Zaleha bt Aminudin. Teristimewa penghargaan ini ditujukan buat suami tercinta Jefry bin Ramli, terima kasih abang, kerana menjadi sahabat setia, bersama berkongsi keseronokan dan jerih perit menimba ilmu. Tanpa dorongan abang, perjalanan PhD ini tidak bermula dan tanpa kasih-sayang abang PhD ini tidak akan berakhir. Buat kedua-dua buah hati mama yang tersayang Muhammad Musyrif Mifzal Jefry dan Ahmad Khalish Jefry, keletah dan tangis tawa kalian yang menjadi pemacu semangat mama sehingga ke tahap ini. Setinggi-tinggi kesyukuran kerana dikurniakan suami dan anak-anak yang menjadikan kehidupan sebagai pelajar, isteri dan ibu pada satu masa, pengalaman menarik yang banyak mengubah sempadan kehidupan. Kejayaan ini adalah berkat doa seluruh ahli keluargaku. Akhirnya, penghargaan ini saya rakamkan kepada adik-beradikku yang tersayang, Samihah, Kalthum, Zakiah, Fuziyah, Abdullah Tahir, Shahabudin, Nor Liyana, anak-anak saudara dan ipar duai, kawan-kawan dan semua yang membantu dalam menyiapkan tesis ini. Semoga penulisan ini dinilai oleh Allah S.W.T sebagai satu ibadah amal jariah. In Sha Allah.
v
Senarai Kandungan
Kebenaran Mengguna ... I Abstrak ... II Abstract ... III Penghargaan ... IV Senarai Kandungan ... V Senarai Jadual ... XI Senarai Rajah ... XIV
BAB SATU PENGENALAN ... 1
1.1 Pendahuluan ... 1
1.2 Latar Belakang ... 5
1.3 Pernyataan Masalah ... 9
1.4 Objektif Kajian ... 17
1.5 Soalan Kajian ... 18
1.6 Hipotesis Kajian ... 19
1.7 Kerangka Teoritikal Kajian ... 21
1.7.1 Kepimpinan Sekolah ... 21
1.7.2 Teori Tingkah Laku Guru ... 30
1.7.3 Model Kualiti Guru ... 33
1.8 Kerangka Konseptual Kajian ... 38
1.9 Kepentingan Kajian ... 41
1.10 Batasan Kajian ... 44
1.11 Definisi Operasional ... 46
1.11.1 Kepimpinan Pemimpin Sekolah ... 46
1.11.2 Tingkah Laku Guru ... 49
1.11.3 Kualiti Guru ... 52
1.11.4 Generasi ‘Y’ ... 54
1.11.5 Maktab Rendah Sains MARA (MRSM) ... 54
1.11.6 Guru MRSM ... 55
vi
1.11.7 Pemimpin Sekolah ... 55
1.12 Rumusan ... 56
BAB DUA TINJAUAN LITERATUR ... 57
2.1 Pendahuluan ... 57
2.2 Kepimpinan ... 57
2.3 Teori-teori Kepimpinan... 60
2.3.1 Teori Perwatakan atau Teori Sifat ... 61
2.3.2 Pendekatan Tingkah Laku atau Gelagat ... 64
2.3.3 Teori Kontigensi atau Teori Situasi ... 67
2.4 Kepimpinan Sekolah ... 69
2.4.1 Kepimpinan Transformasional... 69
2.4.2 Kepimpinan Transaksional ... 76
2.5 Kajian-kajian Kepimpinan Sekolah ... 77
2.6 Generasi ‘Y’ ... 78
2.7 Kajian-kajian Generasi ‘Y’ ... 82
2.8 Tingkah Laku Guru ... 87
2.9 Kajian-kajian Tingkah Laku Guru ... 95
2.10 Kualiti Guru ... 103
2.11 Konsep Kualiti Guru ... 106
2.12 Kajian-kajian Kualiti Guru... 108
2.13 Tingkah Laku dan Kualiti Guru Berdasarkan Demografi ... 111
2.13.1 Jantina ... 111
2.13.2 Umur ... 113
2.13.3 Tempoh Mengajar ... 115
2.14 Perkaitan antara Pembolehubah-Pembolehubah Kajian ... 116
2.14.1 Kepimpinan Sekolah Dengan Tingkah Laku Guru ... 116
2.14.2 Kepimpinan Sekolah Dengan Kualiti Guru ... 120
2.14.3 Tingkah Laku Guru Dengan Kualiti Guru ... 128
2.15 Rumusan ... 130
BAB TIGA METODOLOGI KAJIAN ... 131
3.1 Pendahuluan ... 131
vii
3.2 Reka Bentuk Kajian ... 131
3.3 Populasi dan Persampelan ... 133
3.4 Instrumen Kajian ... 135
3.4.1 Kepimpinan Sekolah ... 136
3.4.2 Tingkah Laku Guru ... 138
3.4.3 Kualiti Guru ... 139
3.5 Terjemahan Soal Selidik (Backtranslation) ... 141
3.6 Kajian Rintis ... 142
3.7 Prosedur Memungut Data ... 144
3.8 Prosedur Menganalisis Data ... 145
3.8.1 Pengkodan data ... 145
3.9 Pembersihan Data ... 147
3.1.1 Penentuan “Missing Data” ... 147
3.9.2 “Outlier” ... 148
3.10Andaian Untuk Regresi Berganda ... 148
3.10.1 Normaliti ... 149
3.10.2 Lineariti ... 153
3.10.3 Multikolineariti ... 154
3.10.4 Homoscedastisiti ... 154
3.10.5 Kebebasan Pembakian ... 155
3.11Analisis Faktor... 156
3.12Analisis Deskriptif ... 169
3.13Analisis Inferensi ... 170
3.14Rumusan ... 175
BAB EMPAT DAPATAN KAJIAN ... 176
4.1 Pendahuluan ... 176
4.2 Latar Belakang Responden ... 176
4.3 Dapatan Deskriptif... 177
4.4 Tahap Kepimpinan Sekolah ... 179
4.4.1 Tahap Dimensi Kepimpinan Transformasional... 180
4.4.2 Tahap Dimensi Kepimpinan Transaksional ... 180
viii
4.4.3 Tahap Tingkah Laku Guru ... 181
4.4.4 Tahap Kualiti Guru ... 182
4.5 Dapatan Perbezaan Min Berdasarkan Faktor Demografi ... 183
4.5.1 Analisis Perbezaan Tingkah Laku Berdasarkan Faktor Demografi ... 184
4.5.2 Analisis Perbezaan Kualiti Guru Berdasarkan Faktor Demografi ... 188
4.6 Dapatan Hubungan Di Antara Pemboleh Ubah ... 193
4.6.1 Hubungan Antara Kepimpinan Sekolah Terhadap Tingkah Laku Guru Dan Kualiti Guru ... 193
4.6.2 Hubungan Antara Amalan Utama Dalam Kepimpinan Sekolah Terhadap Tingkah Laku Guru Dan Kualiti Guru ... 194
4.6.3 Hubungan Antara Dimensi Kepimpinan Sekolah dengan Dimensi Tingkah Laku Guru Dan Dimensi Kualiti Guru ... 196
4.6.3.1 Hubungan Antara Dimensi Kepimpinan Transformasional dengan Dimensi Tingkah Laku Guru ... 196
4.6.3.2 Hubungan Antara Dimensi Kepimpinan Transaksional dan Kepimpinan Laissez-faire dengan Dimensi Tingkah Laku Guru .. 202
4.6.3.3 Hubungan Antara Dimensi Kepimpinan Transformasional dengan Dimensi Kualiti Guru ... 206
4.6.3.4 Hubungan Antara Dimensi Kepimpinan Transaksional dan Kepimpinan Laissez-faire dengan Dimensi Kualiti Guru ... 211
4.6.4 Hubungan Antara Dimensi Tingkah Laku Guru Dengan Dimensi Kualiti Guru ... 216
4.7 Pengaruh Tingkah Laku Dalam Hubungan Antara Kepimpinan Sekolah Dengan Kualiti Guru ... 223
4.7.1 Pengaruh Kepimpinan Sekolah Dengan Tingkah Laku Guru Dan Kualiti Guru ... 223
4.7.2 Pengaruh Dimensi Kepimpinan Sekolah Dengan Dimensi Tingkah Laku Guru ... 225
4.7.3 Pengaruh Dimensi Kepimpinan Sekolah Dengan Dimensi Kualiti Guru 231 4.7.4 Pengaruh Dimensi Tingkah Laku Guru Dengan Dimensi Kualiti Guru . 238 4.8 Pengaruh Tingkah Laku Guru Sebagai Mediator Dalam Hubungan Antara Kepimpinan Sekolah Dengan Kualiti Guru ... 242
ix
4.8.1 Pengaruh Tingkah Laku Guru Sebagai Mediator Dalam Hubungan Antara
Kepimpinan Sekolah Dengan Kualiti Guru ... 243
4.8.2 Pengaruh Dimensi Tingkah Laku Guru Sebagai Mediator Dalam Hubungan Antara Kepimpinan Sekolah Dengan Kualiti Guru ... 246
4.8.3 Pengaruh Tingkah Laku Guru Sebagai Mediator Dalam Hubungan Antara Kepimpinan Sekolah Dengan Dimensi Kualiti Guru Pengetahuan Ilmu 248 4.8.4 Pengaruh Tingkah Laku Guru Sebagai Mediator Dalam Hubungan Antara Kepimpinan Sekolah Dengan Dimensi Kualiti Guru Kemahiran Praktikal 250 4.8.5 Pengaruh Tingkah Laku Guru Sebagai Mediator Dalam Hubungan Antara Kepimpinan Sekolah Dengan Dimensi Kualiti Guru Kemahiran Dan Tanggungjawab Sosial... 251
4.8.6 Pengaruh Tingkah Laku Guru Sebagai Mediator Dalam Hubungan Antara Kepimpinan Sekolah Dengan Dimensi Kualiti Guru Nilai, Sikap Dan Profesionalisme ... 254
4.8.7 Pengaruh Tingkah Laku Guru Sebagai Mediator Dalam Hubungan Antara Kepimpinan Sekolah Dengan Dimensi Kualiti Guru Kemahiran Komunikasi, Kepimpinan Dan Kerja Berpasukan ... 255
4.8.8 Pengaruh Tingkah Laku Guru Sebagai Mediator Dalam Hubungan Antara Kepimpinan Sekolah Dengan Dimensi Kualiti Guru Kemahiran Penyelesaian Masalah Dan Kemahiran Saintifik ... 257
4.8.9 Pengaruh Tingkah Laku Guru Sebagai Mediator Dalam Hubungan Antara Kepimpinan Sekolah Dengan Dimensi Kualiti Guru Kemahiran Pengurusan Maklumat Dan Pembelajaran Sepanjang Hayat ... 260
4.8.10 Pengaruh Tingkah Laku Guru Sebagai Mediator Dalam Hubungan Antara Kepimpinan Sekolah Dengan Dimensi Kualiti Guru Kemahiran Mengurus Dan Keusahawanan ... 262
4.9 Kesimpulan Dapatan Kajian ... 263
4.10Rumusan ... 270
BAB LIMA PERBINCANGAN DAN RUMUSAN ... 271
5.1 Pengenalan ... 271
x
5.2 Ringkasan Kajian ... 271
5.3 Tahap Kepimpinan Sekolah, Tingkah Laku Guru dan Kualiti Guru. ... 272
5.4 Perbezaan Tingkah Laku Guru Dari Aspek Demografi ... 274
5.5 Perbezaan Kualiti Guru Dari Aspek Demografi ... 277
5.6 Hubungan Kepimpinan Sekolah Dengan Tingkah Laku Guru ... 280
5.7 Hubungan Kepimpinan Sekolah Dengan Kualiti Guru ... 286
5.8 Hubungan Tingkah Laku Guru Dengan Kualiti Guru ... 293
5.9 Pengaruh Kepimpinan Sekolah Dengan Tingkah Laku Guru ... 297
5.10 Pengaruh Kepimpinan Sekolah Dengan Kualiti Guru ... 302
5.11 Peranan Tingkah Laku Guru Selaku Mediator Kepada Hubungan Antara Kepimpinan Sekolah Dengan Kualiti Guru ... 308
5.12 Rumusan Kajian ... 319
5.13 Implikasi Kajian ... 320
5.12.1 Implikasi Secara Teoritikal ... 320
5.12.2 Implikasi Praktikal ... 323
5.14 Cadangan Kajian Akan Datang ... 327
5.15 Penutup ... 329
RUJUKAN ... 330
LAMPIRAN ... 351
SOAL SELIDIK KAJIAN ... 352
xi
Senarai Jadual
Senarai Item Bagi Kepimpinan Sekolah ... 137
Senarai Item Bagi Tingkah Laku Guru ... 139
Senarai Item Bagi Kualiti Guru ... 140
Keputusan Ujian Kebolehpercayaan Instrumen ... 143
Kaedah Pengkodan Ciri-Ciri Demografi ... 146
Kaedah Pengkodan Instumen Kepimpinan Sekolah, Tingkah Laku Guru dan Kualiti Guru ... 147
Ujian Kolmogorov-Smirnov dan Shapiro-Wilk ... 150
Ujian Skewness dan Kurtosis ... 152
Nilai Tolerance Dan VIF ... 154
Ringkasan Model ... 155
Ujian KMO dan Bartlett bagi Pemboleh Ubah Bebas (Kepimpinan Sekolah) ... 157
Pemberat Pemboleh Ubah Bebas (Kepimpinan Sekolah) ... 158
Ujian KMO dan Bartlett bagi Pemboleh Ubah Mediator (Tingkah laku Guru) ... 161
Pemberat Pemboleh Ubah Mediator (Tingkah laku Guru) ... 162
Ujian KMO dan Bartlett bagi Pemboleh Ubah Bersandar (Kualiti Guru) ... 166
Pemberat Pemboleh Ubah Bersandar (Kualiti Guru) ... 167
Pengkelasan Min ... 170
Hipotesis Nol dan Ujian ... 172
Nilai Koefisien Korelasi Dan Intepretasi Daripada Rowntree (1981) ... 174
Saiz Kesan Pemboleh Ubah Bebas Ke Atas Pemboleh Ubah Bersandar... 174
Jadual Taburan Responden Berdasarkan Ciri Demografi ... 178
Tahap Kepimpinan Sekolah ... 179
Tahap Dimensi Kepimpinan Transformasional ... 180
Tahap Dimensi Kepimpinan Transaksional ... 181
Tahap Tingkah Laku Guru ... 182
Tahap Kualiti Guru ... 183
Perbezaan Tingkah Laku Guru Berdasarkan Jantina ... 184
Perbezaan Tingkah Laku Guru Berdasarkan Umur ... 185
Perbezaan Tingkah Laku Guru Berdasarkan Pengalaman Mengajar ... 187
Perbezaan Kualiti Guru Berdasarkan Jantina ... 189
Perbezaan Kualiti Guru Berdasarkan Umur ... 190
xii
Perbezaan Kualiti Guru Berdasarkan Pengalaman Mengajar ... 192 Hubungan Antara Kepimpinan Sekolah, Tingkah Laku Guru dan Kualiti Guru ... 194 Hubungan Antara Kepimpinan Transformasional Pengetua, Kepimpinan Transaksional Pengetua, Kepimpinan Laissez Faire Pengetua, Tingkah Laku Guru dan Kualiti Guru ... 196 Hubungan antara Dimensi Kepimpinan Transformasional dengan Dimensi Tingkah Laku Guru ... 201 Hubungan antara Kepimpinan Transaksional dan Kepimpinan Laissez-faire dengan Tingkah Laku Guru ... 205 Hubungan antara Kepimpinan Transformasional dengan Kualiti Guru ... 210 Hubungan antara Kepimpinan Transaksional dan Kepimpinan Laissez-faire dengan Kualiti Guru ... 215 Hubungan antara Dimensi Tingkah Laku Guru dengan Dimensi Kualiti Guru ... 222 Analisis Regresi Pengaruh Kepimpinan Sekolah Dengan Tingkah Laku Guru Dan Kualiti Guru ... 224 Analisis Regresi Berganda Pengaruh Dimensi Kepimpinan Transformasional dengan Dimensi Tingkah Laku Guru ... 228 Analisis Regresi Berganda Pengaruh Dimensi Kepimpinan Transaksional dan Kepimpinan Laissez-faire dengan Dimensi Tingkah Laku Guru ... 231 Analisis Regresi Berganda Pengaruh Dimensi Kepimpinan Transformasional dengan Dimensi Kualiti Guru... 235 Analisis Regresi Berganda Pengaruh Dimensi Kepimpinan Transaksional dan Kepimpinan Laisses-Faire dengan Dimensi Kualiti Guru ... 238 Analisis Regresi Berganda Pengaruh Dimensi Tingkah Laku Guru Dengan Setiap Dimensi Kualiti Guru ... 242 Keputusan Regresi Berganda Pengaruh Tingkah Laku Guru Sebagai Mediator Dalam Hubungan Antara Kepimpinan Sekolah Dengan Kualiti Guru ... 246 Keputusan Regresi Berganda Pengaruh Dimensi Tingkah Laku Guru Sebagai Mediator Dalam Hubungan Antara Kepimpinan Sekolah Dengan Kualiti Guru ... 247 Keputusan Regresi Berganda Pengaruh Tingkah Laku Guru Sebagai Mediator Dalam Hubungan Antara Kepimpinan Sekolah Dengan Dimensi Kualiti Guru Pengetahuan Ilmu ... 249 Keputusan Regresi Berganda Pengaruh Tingkah Laku Guru Sebagai Mediator Dalam Hubungan Antara Kepimpinan Sekolah Dengan Dimensi Kualiti Guru Kemahiran Praktikal ... 251
xiii
Keputusan Regresi Berganda Pengaruh Tingkah Laku Guru Sebagai Mediator Dalam Hubungan Antara Kepimpinan Sekolah Dengan Dimensi Kualiti Guru Kemahiran Dan Tanggungjawab Sosial ... 253 Keputusan Regresi Berganda Pengaruh Tingkah Laku Guru Sebagai Mediator Dalam Hubungan Antara Kepimpinan Sekolah Dengan Dimensi Kualiti Guru Nilai, Sikap Dan Profesionalisme ... 255 Keputusan Regresi Berganda Pengaruh Tingkah Laku Guru Sebagai Mediator Dalam Hubungan Antara Kepimpinan Sekolah Dengan Dimensi Kualiti Guru Kemahiran
Komunikasi, Kepimpinan Dan Kerja Berpasukan ... 257 Keputusan Regresi Berganda Pengaruh Tingkah Laku Guru Sebagai Mediator Dalam Hubungan Antara Kepimpinan Sekolah Dengan Dimensi Kualiti Guru Kemahiran
Penyelesaian Masalah Dan Kemahiran Saintifik ... 259 Keputusan Regresi Berganda Pengaruh Tingkah Laku Guru Sebagai Mediator Dalam Hubungan Antara Kepimpinan Sekolah Dengan Dimensi Kualiti Guru Kemahiran
Pengurusan Maklumat Dan Pembelajaran Sepanjang Hayat ... 261 Keputusan Regresi Berganda Pengaruh Tingkah Laku Guru Sebagai Mediator Dalam Hubungan Antara Kepimpinan Sekolah Dengan Dimensi Kualiti Guru Kemahiran
Mengurus Dan Keusahawanan ... 263 Ringkasan Penerimaan dan Penolakan Hipotesis ... 269
xiv
Senarai Rajah
Rajah 1.1 Kerangka Konseptual Kajian 36
Rajah 1.2 Kerangka Pengaruh Kepimpinan Sekolah Terhadap Tingkah Laku Dan Kualiti Guru
37
Rajah 3.1 Plot Kebarangkalian Normal (Plot P-P) 151
Rajah 3.2 Histogram Kualiti Guru 152
Rajah 3.3 Plot Berselerak (perbandingan plot Q-Q dan plot berserakan Q-Q)
153
1
BAB SATU PENGENALAN
1.1Pendahuluan
Kemajuan negara dan pembangunan negara dan bangsa pada masa akan datang bergantung kepada sistem pendidikan di Malaysia. Selaras dengan itu, Dasar Pembangunan dan Perancangan Pendidikan (PPPM) 2013-2025 memperkenalkan usaha ke arah peningkatan kualiti modal insan sebagai persediaan untuk melahirkan pemimpin-pemimpin transformasi supaya Malaysia muncul sebagai sebuah negara maju dan berjaya menjelang tahun 2020 (Najib Razak, 2012; Rosli, 2012; Ghafar, 2012; & Muhyiddin, 2013). Hasrat ini akan tercapai melalui gabungan usaha semua pihak secara berterusan dan melalui kepimpinan yang berkesan serta pengurusan yang baik terhadap guru-guru bagi meningkatkan kecemerlangan dan pencapaian sekolah (Najib, 2012, Muhyiddin, 2012; Fullan, 2011; Harris, 2005; Spillane, 2010; Kruse, Louis, & Bryk, 1995) kerana untuk melahirkan modal insan yang berjaya bermula dari peringkat sekolah.
Seterusnya, Perdana Menteri Malaysia, Dato’ Sri Najib Tun Razak telah memperkenalkan Program Transformasi Kerajaan (GTP) pada bulan April 2009, selaras dengan sistem pendidikan di Malaysia yang telah melalui langkah awal proses perubahan untuk menghadapai segala transformasi ke atas sistem pendidikan di Malaysia secara menyeluruh (Unit Pengurusan Prestasi dan Pelaksanaan PEMANDU, 2010). Fokus utama bagi menghadapi transformasi ini adalah pendidikan kerana ia menjadi teras kepada keberhasilan pendidikan yang berkualiti di negara ini (Bidang
2
Keberhasilan Utama Negara (NKRA), 2009). Pendapat yang sama telah dinyatakan semasa di Dakar dalam usul Forum Pendidikan Dunia pada tahun 2000 iaitu pendidikan adalah teras utama dalam meningkatkan prestasi dan merupakan keperluan utama dalam membawa sistem pendidikan ke arah yang lebih berkualiti (United Nations Educational Scientific and Cultural Organization (UNESCO), 2000). Hal ini selaras dengan harapan Perdana Menteri untuk melihat Malaysia menakluk dunia.
Maka, untuk memastikan harapan itu menjadi kenyataan, kita hendaklah memberi tumpuan terhadap program-program yang mampu menggalakkan individu membangunkan sesuatu atau mempunyai kualiti yang tersendiri seperti mempunyai tahap profesionalisme yang tinggi serta pencapaian peribadi yang tinggi. Untuk melahirkan individu yang berperibadian tinggi, keluarga dan sekolah hendaklah menunjukkan nilai-nilai murni, etika sosial dan tingkah laku yang baik kepada anak- anak muda ini (Najib Razak, 2006).
Begitu juga dengan Majlis Amanah Rakyat MARA yang amat mementingkan modal insan yang majoritinya daripada generasi ‘Y’ yang berpengetahuan tinggi dan memiliki pelbagai kemahiran dan mempunyai sahsiah yang baik dapat dilahirkan melalui sistem pendidikan di MRSM (Buletin MARA, 2013). Hal ini kerana modal insan ini akan memacu kejayaan negara kita Malaysia. Maka, untuk melahirkan modal insan sebegini, MARA memerlukan guru-guru yang berkualiti yang dapat membantu negara untuk mencapai matlamat negara kita. Hasrat ini selari dengan hasrat Menteri Kemajuan Luar Bandar dan Wilayah, YB Dato' Seri Hj. Mohd Shafie Bin Hj. Apdal yang meletakkan harapan kepada pendidik supaya berusaha ke arah menghasilkan anak bangsa yang mempunyai pemikiran yang baik dan boleh menjadi ikutan semua
3
serta mempunyai jati diri, berakhlak mulia dan mampu bersaing pada peringkat global.
Situasi ini akan berlaku sekiranya guru-guru mempunyai tahap kualiti yang membanggakan dan sekiranya guru-guru berperanan utama sebagai pembekal maklumat kepada aktiviti pembelajaran dan membantu pelajar menukar maklumat yang diperolehi kepada ilmu pengetahuan dan memindahkan ilmu pengetahuan kepada sesuatu yang bijaksana (Wesch, 2008).
MARA juga sentiasa memastikan bahawa usaha penambahbaikan dan transformasi pendidikan akan dilaksanakan secara berterusan sejajar dengan aspirasi untuk membangunkan sistem pendidikan berkualiti bertaraf dunia (Buletin MARA, 2013).
Maka, untuk menjayakan sistem pendidikan, akan berlakunya pelbagai perubahan dari semasa ke semasa. Hal ini menyebabkan pengetua dan guru perlu memastikan tingkah laku dan sikap mereka selari dengan perubahan ini dengan mengamalkan kerja yang lebih efektif, lebih adaptif dalam persekitaran kerja mereka, sentiasa berusaha memastikan pencapaian sekolah meningkat, memberi perhatian dan penekanan terhadap pelajar termasuk kebajikan pelajar, kemajuan pelajar dan sentiasa memegang kepada matlamat yang sama iaitu untuk meningkatkan kejayaan sekolah dan seterusnya akan meletakkan sistem pendidikan di Malaysia pada satu tahap yang dapat dibanggakan. Maka, dengan penyuburan dalam diri seseorang pemimpin yang mempunyai aspek psikologi yang stabil harus diutamakan untuk memberi peluang kepada pemimpin sekolah melibatkan diri secara optimum terhadap hubungan interpersonal dengan guru dan pelajar semasa mengamalkan kepimpinan mereka.
(Mariani Md Nor, 2002).
4
Seterusnya, kualiti guru dan kepimpinan yang berkesan oleh barisan pengurusan sering dikaitkan dengan kejayaan dan kemajuan sistem pendidikan sesebuah negara (Kantrowitz & Wingert, 2000). Kajian penyelidikan antarabangsa menunjukkan kualiti guru merupakan faktor utama di sekolah dan sangat signifikan dengan kejayaan dan kecemerlangan pelajar. Statistik juga jelas membuktikan hampir 60% guru yang kini sedang mengajar di sekolah-sekolah masih lagi akan meneruskan khidmat sebagai guru dalam tempoh 20 tahun akan datang (PPPM, 2013). Malah kecemerlangan dan kejayaan pelajar, peningkatan sekolah, keberkesanan guru dan tahap peningkatan sesebuah sekolah serta sistem pendidikan negara kita juga turut menentukan kemajuan dan pembangunan negara kita pada masa depan (Wan Mohd Zahid Wan Nordin, 1993; Abdul Shukur Abdullah,1995, 1996, 1998).
Menurut Wagner (2002), pelajar-pelajar yang hendak dilahirkan perlu mempunyai pemikiran yang kritikal dan kemahiran menyelesaikan masalah, kerjasama merentasi rangkaian dan kepimpinan melalui pengaruh, pintar dan boleh menyesuaikan diri, mempunyai inisiatif diri dan bersifat keusahawanan, boleh berkomunikasi dengan berkesan, mampu mendapatkan dan menganalisis maklumat serta rasa ingin tahu dan mempunyai imaginasi. Modal insan sebegini yang akan membawa negara kita mencapai kejayaan dan akan mampu mencapai hasrat Perdana Menteri kita.
5 1.2Latar Belakang
Maktab Rendah Sains MARA (MRSM) ditubuhkan di bawah Akta Majlis Amanah Rakyat Bil. 20 Tahun 1966, bertujuan memberi kemudahan pelajaran di peringkat menengah dan Pra – Universiti dalam bidang sains dan teknologi kepada pelajar Bumiputera yang mempunyai kebolehan mental yang tinggi. Matlamat kurikulum di MRSM ialah untuk mencapai kecemerlangan akademik, keseimbangan sahsiah, kecenderungan usahawan dan kecergasan fizikal; untuk mewujudkan pelajar yang mempunyai daya pemikiran yang kritis, kreatif, terbuka, sihat, luas dan mendalam serta mempunyai semangat patriotik dan nasionalisme yang tinggi. Visi MRSM adalah untuk menjadi pusat kecemerlangan pendidikan yang inovatif dan bertaraf dunia, manakala misi MRSM pula adalah bagi menyediakan pelajar Bumiputera yang berpotensi tinggi dalam bidang Sains dan Teknologi.
Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia (PPPM) 2013-2025 ada mengandungi hasrat negara untuk mengukuh dan membangunkan keupayaan serta menambahbaik kualiti kepimpinan supaya kepimpinan yang dihasilkan oleh barisan pemimpin sekarang bertambah baik dan berkesan untuk lebih bersedia menghadapi transformasi yang bakal berlaku dan memastikan kesinambungan usaha transformasi. Jelas difahami bahawa pemimpin yang mengamalkan kepimpinan Transformasional akan mempengaruhi dan membimbing subordinat dan bukan memaksa subordinat mencapai visi dan misi yang ditetapkan (Bass & Avolio, 1995). Keadaan ini akan tercapai dengan meningkatkan perasaan penghargaan, keyakinan, kepentingan dan nilai tugas guru dan cuba meningkatkan keperluan guru ke tahap yang lebih tinggi seperti terdapat dalam hierarki keperluan Maslow selaras dengan matlamat organisasi.
6
Terdapat beberapa kajian yang menunjukkan kepimpinan pemimpin sekolah itu sendiri memberi kesan yang baik kepada pembangunan sekolah. Kirby dan Paradise (1992) mendapati kepimpinan Transformasional berpusatkan pembangunan individu yang akhirnya membawa kepada pembangunan organisasi. Bass dan Avolio (1995) pula menyarankan kepimpinan Transformasional bersikap positif terhadap perubahan dan proaktif. Maka, dengan pelaksanaan dan kepimpinan Transformasional ini, hasrat kerajaan untuk memantapkan kepimpinan guru besar dan pengetua dapat dicapai.
Di Malaysia, Falsafah Pendidikan Negara menggariskan matlamat melalui penitisan ilmu, kemahiran, pengalaman dan keterampilan secara berterusan bagi menghasilkan pelajar yang serba boleh dan seimbang dari segi semua segi termasuk rohani, emosi, intelek dan jasmani (Saedah et al., 1993). Falsafah Pendidikan Negara juga mengandungi konsep-konsep induk seperti budaya ilmu, budaya membaca, budaya cemerlang, perpaduan, sistem pengesanan, budaya penyayang, pengupayaan (empowerment), kecacatan sifar serta gaya pengurusan dan kepimpinan (Ibrahim Ahmad Bajunid, 1994). Maka mengamalkan kepimpinan Transformasional amat sesuai dalam mencapai matlamat Wawasan 2020.
Berdasarkan Falsafah Pendidikan MRSM, pihak MARA percaya bahawa pendidikan adalah suatu usaha yang berterusan, dinamik, dan saintifik untuk mempertingkatkan kualiti kepada diri sendiri, masyarakat, negara dan Tuhan. Kami juga yakin bahawa maktab yang berkualiti dan cemerlang sentiasa peka dan komited kepada usaha-usaha meningkatkan kualiti, produktiviti, kecemerlangan, penyuburan dan pengembangan
7
potensi, kepimpinan, dan kreativiti. Sesungguhnya setiap pelajar adalah unik, istimewa, dan berpotensi tinggi untuk terus maju dalam mencipta kecemerlangan.
Begitu juga dengan guru-guru yang seharusnya meningkatkan tahap profesionalisme dan integriti supaya profesion pendidik ini akan terus dihormati dan disenangi oleh masyarakat (Buletin MARA, 2013). Kadang kala isu-isu tingkah laku dalam kalangan guru-guru diabaikan kerana profesion ini tidak dianggap mempunyai perbezaan yang ketara dengan profesion yang lain. Tingkah laku guru sama ada baik atau sebaliknya yang diamalkan oleh guru akan memberi kesan yang besar ke atas keberkesanan pengajaran di dalam kelas yang seterusnya memberi kesan terhadap pencapaian pelajar (Stronge, 2007). Tingkah laku yang sepatutnya diamalkan oleh guru kurang dibincangkan dan ini menyebabkan kekurangan sumber informasi oleh guru kerana kajian-kajian sebelumnya lebih tertumpu kepada tingkah laku yang bersifat negatif atau perlanggaran etika yang berlaku dalam kalangan pekerja (Baumgarten, 1982).
Isu-isu tingkah laku yang sering dihadapi oleh guru tidak diberi penjelasan dengan terperinci dalam panduan tingkah laku kepada kakitangan akademik di sesebuah sekolah (Keith-Spiegel, Whitley, Balogh, Perkin, & Wittig, 2002). Penekanan terhadap persediaan kemahiran menyelesaikan masalah dan kemahiran membuat keputusan sering diberi perhatian oleh guru apabila pelajar telah menamatkan pengajian mereka dan sebagai persediaan kepada pelajar dalam memasuki gerbang pekerjaan (Malaski & Tarvydas, 2002). Seterusnya, pihak pengurusan guru-guru baru hanya memfokuskan kepada kesalahan etika kerja dan lebih memberi penekanan kepada perkara-perkara yang tidak boleh dilakukan oleh seorang guru tetapi pihak pengurusan tidak memberi pendedahan dan tidak memberi panduan kepada ciri-ciri
8
dan tingkah laku yang ideal yang sepatutnya diamalkan oleh seseorang yang bergelar guru (Keith-Spiegel et.al., 2002) seperti contoh ketidakselesaan intelektual terhadap mana-mana pelajar dengan mengganggu kepercayaan agama pelajar atau tidak menghormati agama para pelajarnya (Kincaid,& Pecorino, 2005). Hal yang sama juga berlaku dalam kalangan guru-guru baru di MRSM di mana mereka tidak diberi penjelasan dan latihan secara terperinci berkaitan amalan tingkah laku yang patut dicontohi atau dijadikan sebagai panduan.
Kumpulan generasi ‘Y’ ini disasarkan sehingga 44% pada tahun 2020 di Amerika Syarikat (Behrstock & Clifford, 2009) dan sehingga tahun 2009, generasi ‘Y’ di Malaysia telah menghampiri 62 % (House Coopers, 2009). Kebanyakan guru-guru generasi Baby Boomers sedang menghampiri masa untuk berpencen dan ada yang sudah mula meninggalkan bidang pekerjaan. Bagi guru-guru generasi ‘X’ pula, mereka mula memasuki peringkat pertengahan pekerjaan mereka dan guru-guru generasi baru iaitu generasi ‘Y’ sedang memasuki dan masih baru dalam alam pekerjaan (Behrstock & Clifford: 2009). Mereka adalah kumpulan yang akan mengepalai hala tuju dan matlamat negara pada masa akan datang dimulai dengan sebuah institusi kecil seperti sebuah keluarga, syarikat, penduduk setempat, sekampung, sekawasan, sedaerah, senegeri dan seterusnya ke persada antarabangsa.
Jadi sangat penting kepada pengetua untuk memahami generasi ini supaya mereka boleh memimpin dan memberi sokongan kepada generasi ini dengan lebih baik.
Memandangkan kumpulan pemimpin sekolah kebanyakannya terdiri daripada kumpulan Generasi ‘X’ dan Baby Boomers manakala guru-guru terdiri daripada Generasi’Y’, maka amat penting bagi pemimpin sekolah untuk menurunkan dan
9
mewarisi segala kemahiran dan ilmu kepada kumpulan Generasi ‘Y’ ini. Organisasi amat memerlukan Generasi ‘Y’ untuk meneruskan perjuangan dalam mencapai matlamat kerana kumpulan generasi Baby Boomers pula semakin meninggalkan bidang pekerjaan.
Kajian ini dilakukan dengan bertujuan mengenal pasti pengaruh kepimpinan pemimpin sekolah terhadap tingkah laku guru generasi ‘Y’ dan kualiti guru generasi
‘Y’ dengan berdasarkan ciri-ciri demografi yang dipilih iaitu jantina, umur dan pengalaman mengajar dalam kalangan guru di Maktab Rendah Sains MARA. Bab ini disusun seperti berikut: perbincangan kepimpinan sekolah, tingkah laku guru generasi
‘Y’, kualiti guru generasi ‘Y’, diikuti oleh pernyataan masalah, objektif kajian, soalan kajian, hipotesis kajian, kerangka kajian, kepentingan kajian, batasan kajian dan definisi operasional.
1.3Pernyataan Masalah
Majlis Amanah Rakyat MARA sentiasa mementingkan kecemerlangan pelajar dari semua aspek selari dengan aspirasi negara iaitu untuk melahirkan pelajar cemerlang (Bahagian Pendidikan Menengah MARA, 2013). Guru adalah agen perubahan dan guru akan memberi kesan terhadap perubahan pelajar dari segi sikap, tingkah laku, akademik dan kemahiran pelajar (Fullan, 2011). Oleh itu guru-guru perlu mempunyai tahap kualiti yang tinggi dan tingkah laku yang baik dalam usaha mencapai kecemerlangan yang telah ditetapkan seperti meningkatkan pencapaian pelajar (Ronald, 2009). Bagi melahirkan guru-guru sebegini, pemimpin sekolah juga memainkan peranan yang sangat penting (Fullan, 2011).
10
Kepimpinan sekolah seharusnya melalui pelbagai proses dan kaedah dalam memastikan kepimpinan mereka berkesan. Kajian ini adalah untuk melihat samada proses kepimpinan tersebut memberi kesan terhadap tingkah laku guru generasi ‘Y’
kerana tingkah laku guru melambangkan kualiti seseorang guru itu. Ini kerana pada masa sekarang, pemimpin sekolah di MRSM itu sendiri terdiri daripada generasi Baby Boomers dan 70% guru-guru di MRSM adalah daripada kelompok generasi ‘Y’
(Bahagian Sumber Manusia MARA, 2014). Kedua-dua generasi ini mempunyai cara berfikir yang berbeza dan mempunyai sikap sendiri, nilai, cita-cita, pemikiran, pandangan dunia dan cara berkomunikasi tersendiri tetapi sekarang mereka perlu bekerjasama, tolong menolong dan mempunyai semangat pasukan (Derrick & Walker, 2006; Hatfield, 2002; Zemke, Raines & Filipczak, 2000). Seperti mana dimensi kepelbagaian, pengadunan ini boleh membawa kepada kreativiti dan inovasi meningkat dengan memanfaatkan kekuatan, kepakaran dan pandangan yang terkandung dalam kumpulan yang berbeza. Tetapi hal ini juga boleh menyebabkan perkara-perkara yang tidak diingini berlaku seperti salah faham, konflik, ketegangan, ketidak fahaman dan juga turut menjadi punca kepada kemerosotan produktiviti (Derrick & Walker, 2006; Kupperschmidt, 2000; Lancaster & Stillman, 2002;
Reynolds, Bush & Geist, 2008; Zemke et al, 2000;). Oleh itu, "jurang generasi" di tempat kerja mempunyai implikasi untuk keberkesanan organisasi (Spence, 2009).
Maka, hal ini juga akan memberi kesan kepada hasrat MARA yang dahagakan kecemerlangan dalam kalangan modal insan yang dihasilkan. Oleh itu, perlu dilihat adakah masalah ini akan memberi kesan terhadap sistem pendidikan MARA khususnya dalam kalangan guru-guru MRSM itu sendiri.
11
Walaupun generasi ‘Y’ telah berada dalam dunia pekerjaan, mereka masih belum sampai ke tahap menguasai dunia pekerjaan maka pemimpin dikehendaki untuk menangani perbezaan generasi yang wujud dalam kalangan pekerja dan memahami keperluan unik generasi ‘Y’ ini (Behrstock & Clifford, 2009; Smola & Sutton, 2002;
Sujansky, 2004). Perbezaan generasi ini wujud dalam semua segi kerana wujudnya 3 generasi di MRSM dan apabila generasi berbeza, latar belakang juga berbeza, tingkah laku berbeza serta kaedah memimpin juga turut berbeza dan ini menyebabkan timbulya perkembangan teori-teori kepimpinan. Jika tidak dikawal, perbezaan ini akan menyebabkan wujudnya jurang dan jurang ini akan menyebabkan berlakunya konflik.
Hanya dengan cara mengawal perbezaan generasi ini, pertembungan yang tidak dapat dielakkan dalam kalangan generasi menjadi lebih terkawal, mengurangkan kemungkinan salah faham, dan isyarat bercampur-campur dalam kalangan pekerja yang terdiri daripada generasi yang berbeza ( Smola & Sutton, 2002). Kemasukan kumpulan generasi ‘Y’ ke tempat kerja serta kewujudan sifat-sifat kerja yang unik oleh generasi ini telah mencipta kekecohan di tempat kerja dan majikan mula bertungkus-lumus untuk mengetahui semua sifat-sifat unik mengenai mereka (Raines, 2002). Malah, didapati bahawa pekerja generasi ‘Y’ ini lebih aktif dan lebih komited terhadap kerja mereka berbanding generasi lain (Fernadez, 2009). Maka, kajian ini dilakukan untuk melihat adakah guru-guru generasi ‘Y’ ini memberi kesan kepada kepimpinan barisan sekolah di MRSM.
Memandangkan keadaan guru-guru sekarang yang menghadapi pelbagai kekangan pembaharuan, beban kerja yang berlebihan, tekanan yang lebih dari segi tanggungjawab, meletakkan beban kepada guru dengan harapan kejayaan pelajar di
12
bahu guru, kurang masa untuk membuat persediaan dan masa rehat yang tidak mencukupi (Fullan, 2011), maka keadaan ini akan memberi kesan kepada kualiti seseorang guru kerana guru tersebut tidak mempunyai masa yang cukup untuk merancang aktiviti pengajaran dan pembelajarannya serta tidak dapat memenuhi keperluan pelajar dan seterusnya akan memberi kesan kepada pengajaran di dalam kelas (Goetsch & Davis, 2003; McLaughlin & Talbert, 2001; Stones, 2003; Stroot, et al., 1998). Hal yang sama juga tidak terkecuali berlaku di MRSM memandangkan MRSM sekarang mempunyai beberapa program yang perlu dijalankan dan juga penekanan terhadap tahun peperiksaan juga semakin meningkat. Ini kerana di sesetengah MRSM yang mempunyai program International General Certificate of Secondary Education (IGCSE ) perlu menghadapi peperiksaan utama iaitu Checkpoint semasa di Tingkatan 2, Pentaksiran Peperiksaan Tingkatan 3 (PT3) semasa di Tingkatan 3, peperiksaan International General Certificate of Secondary Education (IGCSE ) semasa di Tingkatan 4 dan juga peperiksaan Sijil pelajaran Malaysia semasa di Tingkatan 5 (Bahagian Pendidikan Menengah MARA, 2015). Maka, kepimpinan pengetua yang mampu membawa perubahan amat diperlukan untuk menyelesaikan masalah yang dihadapi oleh kebanyakan guru ini kerana menurut Fullan, ‘Berita baiknya, penyelidikan terbaru telah mengenal pasti beberapa perlakuan khusus pengetua yang berjaya menghadapi perubahan pendidikan dengan berkesan. Ini bermakna telah sampai masa untuk menjangkaui frasa, pengetua ialah penentu perubahan’ (2011, hal. 170). Tetapi adakah pengetua mengamalkan kepimpinan yang berkesan dan kepimpinan yang mampu membawa perubahan di MRSM?
13
Walaupun pengetua dilihat sebagai seseorang yang harus mengendalikan tingkah laku dan konflik yang wujud di sekolah (Wahjosumidjo, 2005), mereka perlu menghadapi pelbagai tingkahlaku dan karenah guru-guru dan kakitangan yang kadang-kadang sukar difahami (Forsyth, 2000) dan mereka perlu berhubung secara terus dengan segala jenis perubahan yang dikehendaki oleh pihak atasan (Wendel, 1994).
Kepimpinan pengetua juga penting dalam menentukan hala tuju dan matlamat MRSM dapat dicapai atau sebaliknya. Tingkah laku kepimpinan sekolah sama ada mementingkan kecemerlangan akademik atau mementingkan kualiti dan tingkah laku guru atau kesemuanya merupakan dilema yang sering dihadapi.
Menurut Ab. Rahim (1989) dan Hussein (1993), peranan pengetua sebagai pemimpin pengajaran perlu untuk kecemerlangan pengajaran dan pembelajaran. Guru-guru memerlukan kepimpinan yang cemerlang dari seorang pemimpin sekolah. Pengetua adalah ‘guru kepada guru’ seperti yang dikatakan oleh Bennis dan Nanus (1985), Ibrahim (1993) dan Dessler (1994). Justeru itu, pemipin sekolah haruslah sentiasa menjalankan aktiviti penyeliaan dan pemantauan mengenai kekuatan, kelebihan dan kelemahan sesebuah sekolah yang dinaunginya dari pelbagai sudut iaitu terhadap diri pemimpin itu sendiri, pemimpin sekolah, guru, pelajar, barisan pentadbiran sekolah, bahgian kurikulum sekolah , bahgian kokurikulum sekolah, kemudahan dan prasarana yang terdapat di sekolah, status kewangan, program-program riadah dan sukan, kegiatan persatuan khidmat sosial, Persatuan Ibu Bapa dan Guru (PIBG) dan juga semua kumpulan dan persatuan yang ada di sekolah (Yahya Don, 2009). Guru-guru MRSM juga tidak terkecuali dalam memerlukan pengetua yang cemerlang untuk memastikan tingkah laku guru dan kualiti guru adalah cemerlang seterusnya
14
melahirkan pelajar-pelajar MRSM yang berjaya. Walaupun begitu, adakah pengetua menghayati dan mengamalkan kepimpinan yang berkualiti bagi meningkatkan kejayaan dan kecemerlangan sekolah yang diterajuinya masih menjadi persoalan (Aminah Ayob, 2004).
Namun begitu tuntutan kerja yang bertambah terhadap guru-guru sekarang memerlukan tenaga yang banyak oleh setiap guru dimana sepatutnya tenaga yang lebih ini diperlukan untuk tugas-tugas penambahbaikan (Fullan, 2011). Maka, guru- guru memerlukan pengetua yang mampu membawa perubahan kepada sekolah. Tidak ada sekolah yang mampu mencapai kejayaan jika tidak ada pengetua yang mampu membawa kepada kejayaan tersebut (Fullan, 2011) kerana kejayaan sesebuah sekolah adalah bergantung kepada amalan guru-gurunya dan dipengaruhi oleh kepimpinan di sekolah tersebut (Yahya Don & Yaacob, 2011). Kajian oleh Ingram yang mendapati bahawa kepimpinan Transformasional mempunyai kesan yang baik terhadap motivasi guru-guru kerana ia mampu mencetuskan usaha-usaha tambahan kepada guru-guru ini. Begitu juga dengan kajian oleh Medley dan Larochelle (1995) yang mendapati jururawat mencapai kepuasan kerja terhadap ketua jururawat yang mengamalkan kepimpinan Transformasional. Memandangkan kepimpinan Transformasional dilihat mempunyai hubungan yang positif dengan hasil kepimpinan (Bass & Avolio, 1997) kerana prinsip kepimpinan ini lebih mengutamakan pembangunan nilai-nilai murni, kepercayaan dan komitmen antara pengikut dan pemimpin (Ingram, 1997), dan disebabkan kepimpinan Transformasional dilihat sebagai pemimpin yang berkesan (Ingram), maka pemimpin Transformasional amat diperlukan dalam kepimpinan abad
15
ini. Tetapi, adakah pengetua di MRSM mengamalkan kepimpinan Transformasional masih menjadi persoalan.
Shulman (1986) menyatakan bahawa amalan guru dalam kelas dipengaruhi oleh kepercayaan, dan kepercayaan ini menjadi perantara kepada pengaruh tingkah laku guru dengan pencapaian para pelajar (Muijs & Reynolds, 2002). Hasil kajian daripada Murray (1976), Erdle, Murray dan Rushton (1985) serta Erdle dan Murray (1986) mendapati tingkahlaku pengajaran yang menggunakan pendekatan yang spesifik lebih memberi kesan positif kepada pencapaian pelajar. Namun begitu, kebanyakan kajian- kajian ini dilakukan terhadap kumpulan pengajar dari generasi ‘X’, generasi Baby Boomers dan generasi veteran. Kajian mengenai generasi ‘Y’ masih kurang kerana generasi ini baru sahaja memasuki alam pekerjaan pada 1 Julai 2000 (House Coopers, 2009). Generasi ‘Y’ ini akan memberi cabaran kepada organisasi kerana generasi ini bukan sahaja berbeza dengan generasi-generasi sebelumnya tetapi mereka juga mempunyai pelbagai intrepretasi dalam kebanyakkan bidang (Hobart, 2014).
Memandangkan generasi Baby Boomers semakin meninggalkan bidang pekerjaan, jadi organisasi amat memerlukan Generasi ‘Y’ untuk meneruskan perjuangan dalam mencapai matlamat organisasi (Behrstock & Clifford, 2009). Di Amerika Syarikat, dianggarkan pekerja dari generasi ‘Y’ akan mencapai sehingga 44% pada tahun 2020 (Shaffer, 2008). Hal yang sama juga berlaku kepada guru-guru MARA iaitu bilangan guru-guru generasi ‘Y’ semakin bertambah dan guru-guru generasi ‘Y’ semakin menguasai dunia pekerjaan iaitu hampir 70% guru-guru MARA di Maktab Rendah Sains MARA di sekitar utara adalah daripada kumpulan generasi ‘Y’ (Bahagian
16
Pendidian Menengah MARA, 2014). Maka, dengan itu sebuah kajian perlu dilaksanakan terhadap generasi ‘Y’ kerana generasi ini yang akan menguasai dunia pekerjaan pada masa akan datang. Begitu juga dengan bilangan kajian terhadap guru- guru dan pengetua di MRSM sangat rendah (Bahagian Sumber Manusia MARA, 2010). Maka dengan ini, kajian seterusnya perlu untuk membantu MARA dalam meningkatkan kecemerlangan pelajar dan guru amnya serta pengetua khasnya.
Kajian ini berusaha meninjau hubungan ketiga-tiga pemboleh ubah tersebut. Melalui kajian ini diharap dapat membentuk satu tahap kefahaman yang mendalam tentang kepimpinan sekolah dan hubungannya dengan tingkah laku guru dan kualiti guru dalam kalangan guru generasi ‘Y’ di MRSM.
17 1.4Objektif Kajian
Secara umumnya kajian ini ialah untuk mengenal pasti pengaruh kepimpinan sekolah terhadap tingkah laku guru dan kualiti guru-guru generasi ‘Y’ di MRSM. Berdasarkan pernyataan masalah di atas, kajian ini bertujuan untuk:
1. Mengenal pasti tahap kepimpinan sekolah, tahap tingkah laku guru dan tahap kualiti guru dalam kalangan guru generasi ‘Y’ di MRSM.
2. Mengenal pasti perbezaan tingkah laku guru dan kualiti guru dalam kalangan guru generasi ‘Y’ di MRSM berdasarkan demografi (umur, jantina, pengalaman mengajar).
3. Mengenal pasti hubungan kepimpinan sekolah dengan tingkah laku guru dan kualiti guru dalam kalangan guru generasi ‘Y’ di MRSM.
4. Mengenal pasti pengaruh kepimpinan sekolah terhadap tingkah laku guru dalam kalangan guru generasi ‘Y’ di MRSM.
5. Mengenal pasti pengaruh kepimpinan sekolah terhadap kualiti guru dalam kalangan guru generasi ‘Y’ di MRSM.
6. Mengenal pasti pengaruh tingkah laku guru terhadap kualiti guru dalam kalangan guru generasi ‘Y’ di MRSM.
7. Mengenal pasti peranan mediator tingkah laku guru terhadap hubungan antara kepimpinan sekolah dan kualiti guru dalam kalangan guru generasi ‘Y’ di MRSM.
18 1.5 Soalan Kajian
Berdasarkan objektif kajian, kajian ini berusaha untuk menjawab soalan berikut:
1. Apakah tahap kepimpinan sekolah, tahap tingkah laku guru dan tahap kualiti guru dalam kalangan guru generasi ‘Y’ di MRSM?
2. Adakah terdapat perbezaan yang signifikan tingkah laku guru dan kualiti guru dalam kalangan guru generasi ‘Y’ di MRSM berdasarkan demografi (jantina, umur, pengalaman mengajar)?
3. Adakah terdapat hubungan yang signifikan kepimpinan sekolah terhadap tingkah laku guru dan kualiti guru dalam kalangan guru generasi ‘Y’ di MRSM?
4. Adakah kepimpinan sekolah mempengaruhi tingkah laku guru dalam kalangan guru generasi ‘Y’ di MRSM?
5. Adakah kepimpinan sekolah mempengaruhi kualiti guru dalam kalangan guru generasi ‘Y’ di MRSM?
6. Adakah tingkah laku guru mempengaruhi kualiti guru dalam kalangan guru generasi ‘Y’ di MRSM?
7. Adakah terdapat pengaruh yang signifikan pemboleh ubah mediator tingkah laku guru terhadap hubungan antara kepimpinan sekolah dan kualiti guru dalam kalangan guru generasi ‘Y’ di MRSM?
19 1.6Hipotesis Kajian
Berdasarkan objektif dan soalan kajian, beberapa hipotesis nol telah dibentuk untuk diuji pada paras kesignifikan 0.05. Hipotesis kajian ini dibahagikan kepada empat bahagian yang utama iaitu :
1.6.1 Mengenal pasti perbezaan tingkah laku guru dan kualiti guru dalam kalangan guru generasi ‘Y’ di MRSM berdasarkan demografi (jantina, umur, pengalaman mengajar).
H01 : Tidak terdapat perbezaan antara tingkah laku guru berdasarkan jantina, umur dan pengalaman mengajar.
H02 : Tidak terdapat perbezaan antara kualiti guru berdasarkan jantina, umur dan pengalaman mengajar.
1.6.2 Mengenal pasti hubungan kepimpinan sekolah terhadap tingkah laku guru dan kualiti guru dalam kalangan guru generasi ‘Y’ di MRSM.
H03 : Tidak terdapat hubungan yang signifikan kepimpinan sekolah terhadap tingkah laku guru dan kualiti guru generasi ‘Y’ di MRSM
H04 : Tidak terdapat hubungan antara amalan utama dalam kepimpinan sekolah terhadap tingkah laku guru dan kualiti guru generasi ‘Y’ di MRSM H05 : Tidak terdapat hubungan antara dimensi kepimpinan sekolah dengan
dimensi tingkah laku guru dan dimensi kualiti guru generasi ‘Y’ di MRSM
H06 : Tidak terdapat hubungan antara dimensi tingkah laku guru dengan dimensi kualiti guru generasi ‘Y’ di MRSM
20
1.6.6 Mengenal pasti dimensi-dimensi utama dalam kepimpinan sekolah yang mempengaruhi tingkah laku guru dan kualiti guru dalam kalangan guru generasi ‘Y’ di MRSM.
H07: Tidak terdapat pengaruh kepimpinan sekolah dengan tingkah laku guru dan kualiti guru dalam kalangan guru generasi ‘Y’ di MRSM.
H08 : Tidak terdapat pengaruh dalam setiap dimensi kepimpinan sekolah dengan setiap dimensi tingkah laku guru dalam kalangan guru generasi
‘Y’ di MRSM.
H09: Tidak terdapat pengaruh dalam setiap dimensi kepimpinan sekolah dengan setiap dimensi kualiti guru dalam kalangan guru generasi ‘Y’ di MRSM.
H010 : Tidak terdapat pengaruh dalam setiap dimensi tingkah laku guru dengan setiap dimensi kualiti guru dalam kalangan guru generasi ‘Y’ di MRSM.
1.6.7 Mengenal pasti pengaruh pemboleh ubah mediator tingkah laku guru terhadap hubungan antara kepimpinan sekolah dan kualiti guru dalam kalangan guru generasi ‘Y’ di MRSM.
H011 : Tidak terdapat pengaruh dalam tingkah laku guru sebagai pemboleh ubah mediator dalam hubungan antara kepimpinan sekolah dengan kualiti guru dalam kalangan guru generasi ‘Y’ di MRSM.
Hipotesis ini akan diuji berdasarkan kepada pembentukan persamaan regresi seperti berikut:
Persamaan 1 : Kualiti Guru = a + b1 (Kepimpinan Sekolah) + e
Persamaan 2 : Kualiti Guru = a + b1 (Kepimpinan Sekolah) + b2 ( Tingkah Laku Guru) + e
21 1.7Kerangka Teoritikal Kajian
Teori dan model memainkan peranan sebagai sebuah alat yang dapat meramal, menerangkan dan dapat dijadikan panduan dan rujukan kepada sesebuah kajian yang akan dijalankan (John & Stephen, 1996). Kerangka teoritikal utama bagi kajian ini ialah kepimpinan sekolah yang menggunakan teori kepimpinan Transformasional, teori tingkah laku guru dan model kualiti guru.
1.7.1 Kepimpinan Sekolah
Kepimpinan sekolah dalam kajian ini merujuk kepada teori kepimpinan Transformasional daripada Bass dan Avolio (1995). Teori kepimpinan Transformasional terdiri daripada tiga komponen iaitu yang pertama adalah kepimpinan Transformasional yang mengandungi 5 dimensi iaitu karismatik (sifat), karismatik (tingkah laku), mencetus motivasi, rangsangan intelektual dan pertimbangan individu. Komponen kedua adalah kepimpinan Transaksional yang mengandungi 3 dimensi iaitu ganjaran luar jangka, pengurusan pengecualian aktif dan pengurusan pengecualian pasif manakala komponen ketiga adalah kepimpinan Laissez-faire.
Teori kepimpinan Transformasional ini adalah sebuah teori untuk dibincangkan dan dijelaskan dengan baik kerana teori ini memberi cubaan ke atas memperbaharui dan menambah baik teori kepimpinan yang sedia ada (Barling, Slater & Kelloway, 2000;
Bass, 1998; Bass & Avolio, 1994). Pemimpin Transformasional mendorong orang lain untuk melakukan lebih daripada apa yang mereka hajatkan dan sentiasa lebih daripada apa yang mereka fikirkan. Pemimpin ini menetapkan harapan yang lebih
22
mencabar dan kebiasaannya akan mencapai prestasi yang lebih tinggi. Pemimpin Transformasional juga cenderung mempunyai pengikut yang lebih komited dan berpuas hati (Bass & Riggio, 2006). Lebih-lebih lagi, pemimpin Transformasional menurunkan kuasa kepada pengikut dan memberi perhatian kepada keperluan dan pembangunan diri serta membantu pengikut untuk membangunkan potensi kepimpinan mereka sendiri.
Kepimpinan Transformasional memberi tumpuan kepada visi, aspek karismastik dan kepimpinan berinspirasi (Bass & Avolio, 1993; Northouse, 1997). Pada tahun 1978, Burns memperkenalkan konsep dan teori kepimpinan Transformasional dengan memberi tumpuan kepada perbezaan yang wujud antara kepimpinan Transformasional dan Transaksional.
Kepimpinan Transformasional membawa kepimpinan ke peringkat seterusnya.
Kepimpinan Transformasional melibatkan aktiviti memberi inspirasi kepada pengikut untuk melakukan sesuatu ke arah visi dan matlamat yang dikongsi bersama bagi sebuah organisasi atau unit, meningkatkan kemampuan dan kemahiran kepimpinan pengikut melalui beberapa cara seperti bimbingan dan penyeliaan, memebri cabaran kepada mereka untuk menyelesaikan masalah secara kreatif dan inovatif serta menyediakan kedua-dua cabaran dan sokongan (Bass & Riggio, 2006).
Kepimpinan Transformasional adalah kepimpinan yang mengembangkan kepimpinan Transaksional dalam beberapa cara. Kepimpinan Transaksional menekankan Transaksional atau pertukaran yang berlaku dalam kalangan pemimpin, rakan-rakan,
23
dan pengikut. Pertukaran ini adalah berdasarkan kepada pemimpin berbincang dengan orang lain apa yang diperlukan dan memberitahu akan keadaan mereka dan memberi ganjaran kepada orang lain dan mereka akan menerima pertukaran ini jika memenuhi keperluan mereka (Bass & Riggio, 2006).
Di dalam kepimpinan ini, pemimpin menjanjikan ganjaran kepada subordinat sekiranya subordinat berjaya mencapai sesuatu objektif atau sesuatu tugasan yang ditetapkan serta pemimpin menyediakan hukuman kepada setiap kegagalan yang dilakukan oleh subordinat (Burns, 1978 ). Pada dasarnya, Burns (1978 ) berpendapat bahawa kepimpinan Transformasional dan Transaksional adalah satu gaya kepimpinan yang bertentangan antara satu sama lain. Bass (1985 ) mengutarakan cadangan bahawa seharusnya para pemimpin menunjukkan dan mengamalkan tingkah laku yang terdapat dalam kedua-dua dimensi kepimpinan tersebut, iaitu Transformasional dan Transaksional. Kepimpinan Transformasional adalah kepimpinan yang menekankan kepada tingkah laku yang dapat memberi motivasi, dorongan dan pertimbangan kepada subordinat dengan sentiasa menggalakkan peranan subordinat dalam usaha ke arah mencapai matlamat organisasi dengan memahami betapa pentingnya mencapai matlamat organisasi.
Kepimpinan Transformasional mementingkan usaha-usaha untuk mencapai matlamat organisasi selain dari matlamat yang bersifat peribadi (Burns, 1978). Teori kepimpinan Transformasional juga melihat bahawa pentingnya aspek emosi bagi menjaga hubungan antara pemimpin dengan pekerja semasa mereka bersama-sama bertungkus-lumus untuk mencapai matlamat dan visi organisasi (Bass, 1985, 1998;
24
Yammarino dan Bass, 1990). Dalam konteks seperti ini, maka kepimpinan Transformasional dapat memotivasi dan merangsang subordinat berusaha ke arah memperbaiki aspek kepercayaan mereka, visi dan misi organisasi dan nilai (Bass, 1985, 1998; Burns, 1978).
Menurut Bass (1978) juga, Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) dihasilkan berdasarkan teori kepimpinan yang bertujuan untuk mengukur dan melihat tahap amalan kepimpinan Transformasional, kepimpinan Transaksional dan kepimpinan Laissez-faire ( Bass, 1995; Bass & Avolio, 1990 ). Berpandukan kepada MLQ juga, terdapat lima elemen kepimpinan Transformasional iaitu karismatik (sifat), karismatik (tingkah laku), mencetus motivasi, merangsang intelektual dan pertimbangan individu (Bass, 1995, 1996, 1998; Bass & Avolio, 1994).
Pengikut akan mudah terpengaruh dengan pemimpin yang menunjukkan sifat yang berkarisma. Pemimpin juga akan menjadi role model kepada pengikut sekiranya pemimpin memaparkan sifat-sifat yang unggul dan juga pengikut akan mudah mempercayai pemimpin yang mempunyai integriti yang tinggi. Oleh itu, pemimpin haruslah mempamerkan nilai moral yang tinggi, mengambil risiko bersama-sama ahli dalam menentu dan mencapai matlamat organisasi, mempertimbangkan keperluan orang lain melebihi keperluan peribadi dan menggunakan kuasa ke arah menggerakkan ahli bagi mencapai matlamat organisasi bukan matlamat peribadi.
Menurut Northouse (1997) kepimpinan karismatik dilihat melalui keunggulan peranan seseorang pemimpin (idealized influence) dan sentiasa menunjukkan role model yang
25
baik dan berhemah. Subordinat memandang kebolehan dan sikap sebegitu sebagai tingkah laku yang mulia dan ini akan menimbulkan rasa kagum terhadap pemimpin mereka dan seterusnya mewujudkan perasaan hormat dan sanjungan tinggi diberi kepada pemimpin mereka (Alimo-Metcalfe & Alban-Metcalfe, 2001; Northouse, 1997). Dimensi pertama iaitu kepimpinan karismatik (sifat) pula adalah tingkah laku yang beretika yang ditunjukkan oleh pemimpin trnasformasional yang bertujuaan meraih sokongan, kepercayaan, hormat, dan keyakinan daripada subordinat (Bass, 1985).
Dimensi kedua yang terkandung dalam kepimpinan Transformasional adalah kepimpinan karismatik (tingkah laku). Kepimpinan ini memberi tumpuan kepada segala usaha dan tinkah laku yang mengagumkan dan sikap yang dapat memberi inspirasi kepada subordinat bagi memastikan subordinat memandang pemimpin Transformasional sebagai seorang yang wajib dihormati. Pemimpin ini juga tidak lupa dengan misi dan visi organisasi yang harus dicapai melalui tingkah laku yang dapat meningkatkan motivasi subordinat walaupun sibuk berusaha mendapat sokongan pengikutnya (Bass, 1990; Shamir, House, & Arthur, 1993), seperti cuba menguasai sesuatu kemahiran dan menambahbaik kepakaran yang dimiliki contohnya kemahiran komunikasi yang berkesan antara pemimpin dan subordinat sama ada melalui perbuatan atau perckapan (Shamir, Zacay, Breinin, & Popper, 1998).
Mencetus motivasi adalah dimensi ketiga dalam kepimpinan Transformasional di mana ia betindak sebagai proses yang menyebabkan subordinat terdorong melakukan kerja dan melaksanakan tanggungjawab penting masing-masing seperti memberi
26
galakkan terhadap aktiviti berkumpulan dan sentiasa menetapkan sasaran yang tinggi semasa berusaha unuk mencapai matlamat organisasi. Menurut Bass (1985), antara usaha yang dapat dilakukan untuk memberi motivasi kepada subordinat adalah mengamalkan interaksi berkesan dan meyakinkan dengan subordinat serta menyediakan ruang kerja dalam persekitaran yang kondusif. Kepimpinan Transformasional juga sentiasa mempersembahkan tingkah laku yang bersemangat dan optimis dalam usaha memastikan semua subordinat mempunyai misi dan visi yang selari dengan matlamat organisai yang telah ditetapkan. Hal seperti ini merupakan kriteria dan aspek penting kepimpinan Transformasional khususnya bagi elemen mencetus motivasi (Bass, 1985, 1990). Pada masa yang sama juga, kepimpinan Transformasional juga sentiasa meneruskan usaha bagi memberi dorongan kepada subordinat dalam berkongsi misi dan visi organisasi bersama (Bass, 1985).
Kepimpinan ini meneruskan penggunaan peluang yang ada dan terus memberi pengaruh kepada subordinat melalui aspek emosi bagi memberi dorongan dan galakan untuk meningkatkan pengaruh terhadap subordinat. Pemimpin ini juga sentiasa memberi keutamaan kepada kepentingan dan keperluan organisasi berbanding keperluan dan kepentingan dirinya (Bass, 1985).
Pemimpin menerangkan kepada ahli tentang perkembangan organisasi, cabaran yang perlu ditempuhi dan maksud perkongsian matlamat serta penglibatan bersama.
Pemimpin menjelaskan perkara yang sepatutnya dilaksanakan dan keperluan setiap ahli bekerja bersama-sama. Pemimpin memberikan kata-kata semangat yang menjadi perangsang untuk ahli bekerja dengan cemerlang. Yusuf Munir Sidani (2007)
27
mendapati kebolehpercayaan dan kredibiliti pemimpin boleh diperolehi dengan ucapan yang berkesan.
Dimensi keempat dalam kepimpinan Transformasional adalah merangsang intelektual. Bagi menyelesaikan setiap masalah yang timbul dalam organisasi, kepimpinan Transformasional sentiasa memberi dorongan kepada subordinat untuk lebih berusaha memantapkan diri dengan mempraktikkan teknik berfikir secara kreatif, kritis dan inovatif. Kepimpinan ini juga sentiasa berusaha memastikan subordinat menjana pemikiran yang kreatif dan kritis dengan menyediakan beberapa keadaan supaya subordinat merasa perlu menyelesaikan masalah yang timbul dengan mempraktikkan kemahiran berfikir yang telah mereka pelajari. Pemimpin juga terus- terusan memberi bantuan, sokongan, dorongan dan memudahkan urusan subordinat semasa subordinat melaksanakan kemahiran penyelesaian masalah yang kreatif dan inovatif ini. Selain itu juga, pemimpn Transformasional juga sentiasa memberi dan menyediakan ruang yang dapat membantu subordinat berimaginasi secara kreatif dan inovatif semasa menyelesaikan isu yang timbul dan pemimpin Transformasional sentiasa menggalakkan subordinat menilai semula konteks kepercayaan, nilai dan budaya (Bass, 1985).
Keadaan ini membantu ahli membuat jangkaan dan kreatif dalam menyelesaikan masalah terutama berkaitan dengan pengajaran dan pembelajaran. Subordinat digalakkan melihat masalah dari perspektif yang berbeza. Pemimpin menunjukkan bentuk perhubungan antara ahli dengan pemimpin, ahli dengan organisasi, ahli sesama ahli dan ahli dengan matlamat organisasi.
28
Pertimbangan individu adalah dimensi kelima kepimpinan Transformasional.
Kepimpinan ini sentiasa cuba memenuhi keperluan setiap subordinat dan sentiasa melihat subordinat dalam konteks individu yang berbeza kebolehan, kelemahan dan kemampuan (Bass, 1985). Proses komunikasi antara pemimpin dan subordinat, proses penyeliaan dan proses penilaian yang dibuat ke atas subordinat dilihat sebagai seorang individu dan bukan sebagai satu kelompok subordinat semasa pemimpin ingin mengenal pasti kategori pembangunan profesionalisme kepada subordinat yang memerlukan penekanan dan perhatian kepada subordinat. Pada masa yang sama juga, pemimpin Transformasional sentiasa berusaha mendapatkan maklum balas daripada subordinat supaya dapat disesuaikan dengan keadaan dan keperluan subordinat ke arah mencapai matlamat organisasi (Bass, 1985).
Pemimpin juga memberi perhatian kepada semua subordinat dan setiap subordinat mempunyai keistimewaan tersendiri dan sangat penting. Keadaan ini bermaksud setiap subordinat akan dibimbing, ditunjuk ajar dan diberi peluang untuk maju.
Pendekatan ini menyediakan subordinat tentang aspek kepimpinan bahkan memberi kepuasan peribadi kepada mereka, keperluan kendiri, dan kemajuan diri untuk lebih maju. Hasilnya wujud rasa kepunyaan dalam diri terhadap organisasi.
Kepimpinan Transaksional dapat memotivasikan subordinat dengan cara memberi penghargaan ke atas setiap kejayaan yang diperolehi atau mengenakan tindakan dan hukuman sekiranya berlaku kegagalan (Bass, 1998; Bass & Avolio, 1994). Bagi mencapai matlamat organisasi, keadaan seperti ini mampu meningkatkan tahap motivasi subordinat supaya berusaha ke arah peningkatan kualiti kerja dan mutu
