Hakcipta © tesis ini adalah milik pengarang dan/atau pemilik hakcipta lain. Salinan boleh dimuat turun untuk kegunaan penyelidikan bukan komersil ataupun pembelajaran individu tanpa kebenaran terlebih dahulu ataupun caj. Tesis ini tidak boleh dihasilkan semula ataupun dipetik secara menyeluruh tanpa memperolehi kebenaran bertulis daripada pemilik hakcipta. Kandungannya tidak boleh diubah dalam format lain tanpa kebenaran rasmi pemilik hakcipta.
TAHAP PELAKSANAAN AMALAN 5S DAN PRESTASI JABATAN DI MAJLIS BANDARAYA ALOR SETAR
Oleh :
Zamzama Bin Mohd.
Proposal dimajukan kepada
Sekolah Teknologi, Pengurusan dan Logistik, Universiti Utara Malaysia,
dalam memenuhi keperluan untuk Master Sains (Pengurusan Operasi)
ii
PERMISSION TO USE
In presenting this thesis in full of the requirements for a Post Graduate Degree from the Universiti Utara Malaysia (UUM), I agree that the Library of this university may make it freely available for inspection. I further agree that permission for copying this thesis in any manner, in whole or in part, for scholarly purposes may be granted by my supervisors or in their absence, by Dean od School of Technology Management and Logistics College of Business where I did my thesis. It is understood that any copying or publication or use of this thesis or parts of it for financial gain shall not be allowed without my written permission. It is also understood that due recognition shall be given to me and to the Universiti Utara Malaysia (UUM) in any scholarly use which may be made of any material in my thesis.
Request for permission to copy or to make other use of materials of this thesis in whole or in part should be addressed to;
Dean of School of Technology Management and Logistics College of Business
University Utara Malaysia 06010 UUM Sintok Kedah Darul Aman
iii ABSTRAK
Sistem perbandaran di Malaysia kini mengalami transformasi urus tadbir ke arah yang efisien dan berdaya saing dalam melaksanakan fungsinya agar dapat meningkatkan kualiti perkhidmatan. Majlis Bandaraya Alor Setar (MBAS) perlu peningkatan kualiti yang berterusan dan diiktiraf berstatus lima bintang mengikut kriteria oleh Kementerian Perumahan dan Kerajaan Tempatan. Dalam meningkatkan kecekapan kualiti, maka konsep 5S telah dipilih untuk dilaksanakan di MBAS.
Motivasi kajian ini adalah hasil dapatan dari kajian lepas tentang 5S yang berjaya dalam sektor perkhidmatan lain seperti penjagaan kesihatan. Objektif kajian ini ialah menentukan tahap pelaksanaan amalan 5S serta dimensi prestasi jabatan yang paling terkesan dan mengenal pasti profil jabatan yang senang dan sukar melaksanakan amalan 5S. Kaedah pengumpulan data adalah secara data bancian melalui persampelan secara tujuan. Responden kajian ialah seramai 40 orang pengurusan tertinggi dan professional yang mewakili setiap zon 5S. Data kajian diperoleh melalui borang soal selidik yang diedarkan secara atas talian dan dikembalikan sepenuhnya. Kajian ini disokong oleh Teori Pandangan Berasaskan Sumber dengan melihat segala sumber yang ada dalam melaksanakan amalan 5S. Model Rasch Winsteps Version 3.81.0 digunakan dalam menganalisis data. Hasil kajian ini mendapati bahawa tahap pelaksanaan amalan 5S berada pada tahap cemerlang iaitu 94%. Dimensi prestasi jabatan yang paling terkesan ialah kualiti dan produktiviti.
Profail jabatan yang senang dan sukar dalam melaksanakan amalan 5S di MBAS ialah Bahagian Pusat Setempat dan Bahagian Undang-undang. Sumbangan kajian ini dapat memberi manfaat dan kefahaman kepada pengurusan tertinggi bahawa pelaksanaan 5S memberi impak kepada prestasi jabatan dari segi kualiti dan produktiviti serta boleh dijadikan sebagai rujukan kepada Pihak Berkuasa Tempatan yang lain. Kajian ini juga membuktikan bahawa hasil dapatan kajian yang lepas berkenaan pelaksanaan amalan 5S mampu memberi impak positif kepada prestasi jabatan.
Kata Kunci: 5S, prestasi jabatan, kualiti, produktiviti, model Rasch, pihak berkuasa tempatan
iv ABSTRACT
Malaysia's municipal system is currently undergoing a transformation of governance toward efficient and competitive in performing its functions in order to improve the quality of service. Alor Setar City Council (MBAS) needs continuous quality improvement and be recognised with a five-star rating according to the criteria by the Ministry of Housing and Local Government. In improving quality efficiency, the 5S concept has been selected to be implemented in MBAS. The motivation of this study was the outcome of previous studies on successful 5S in other service sectors such as healthcare. Therefore, the objectives of this study were to determine the level of implementation of the 5S, ascertain the dimensions of departmental performance which are most affected and identify the profile of departments that could easily and difficult to implement the 5S. Purposive sampling was used to collect the census data. The respondents for this study consisted of 40 top management personnel and professionals representing each 5S zone. They received the questionnaires online and returned them upon completion. The Resource-Based View Theory supported this study by looking at all the resources available in implementing the 5S. The Rasch Winsteps Version 3.81.0 model was used to analyse the data. This study found that the level of 5S implementation is at an excellent level of 94%. The most impressive departmental performance dimensions are quality and productivity. The profiles of departments that are easy and difficult in implementing 5S practices in MBAS are the One Stop Center Division and the Legal Division. The contributions of this study can provide benefits and understanding to the top management that the implementation of 5S impacts the department's performance in terms of quality and productivity and as a reference to other local authorities. This study also prove the findings of previous studies where the implementation of 5S can positively impact the departmental performance.
Keywords: 5S, department performance, quality, productivity, Rasch model, local authority
v
PENGHARGAAN
Segala puji bagi Allah, yang Maha pemurah lagi Maha mengasihani.
Saya ingin merakamkan setinggi-tinggi perhargaan dan terima kasih kepada Dr. Hj Norhasni Bin Mohd Asaad dan Prof. Dr. Zakaria Bin Abas selaku penyelia pertama dan kedua saya, di atas segala bimbingan, tunjuk ajar, curahan masa dan tenaga yang diberikan kepada saya sepanjang tempoh penyelidikan mengikut syarat yang ditetapkan oleh Universiti Utara Malaysia. Kesungguhan dan komitmen para penyelia terhadap prestasi penyelidikan ini, sentiasa dipantau dan didalam pengetahuan mereka tanpa merasa jemu membimbing dengan berkongsi pengetahuan, idea, pengalaman dan kepakaran kepada saya. Kesungguhan dan kesabaran mereka inilah telah menambah keyakinan dan semangat kepada saya sehingga penyelidikan ini dapat disempurnakan.
Saya juga mengucapkan terima kasih kepada semua pensyarah di UUM yang telah membimbing saya sepanjang tahun 2016 – 2022, Yang Berbahagia Dato’ Haji Mat Noh Bin Ahmad, Mantan Datuk Bandar Alor Setar (2011 – 2016), Yang Berbahagia Dato’ Zohdi Bin Saad, Mantan Datuk Bandar Alor Setar (2016 – 2020), Tuan Haji Hakim Ariff Bin Md. Nor, Mantan Setiausaha MBAS (2016 – 2019), Prof. Madya Dr. Che Azlan Bin Taib, Dr. Hajjah Rohaizah Binti Saad, Dr. Hj Mohd Akhir Bin Hj.
Ahmad dan rakan-rakan Pengarah / Ketua Bahagian Majlis Bandaraya Alor Setar.
Penghargaan juga diberikan kepada isteri Murni Sabirah Mohd Saleh, anakanda Murni Safia Zamzama dan kedua ibu-bapa serta kedua ibu-bapa mentua diatas kesabaran dan doa-doa yang dipanjatkan kehadrat Allah SWT untuk kejayaan ini.
Penghargaan terima kasih juga kepada majikan saya, Majlis Bandaraya Alor Setar dan warga kerjanya yang sentiasa memberi kerjasama, bantuan maklumat dan logistik sepanjang penyelidikan ini dijalankan. Saya mendoakan semua yang terlibat secara langsung dan tidak langsung merealisasikan penyelidikan ini sentiasa mendapat rahmat Allah SWT.
vi
ISI KANDUNGAN TAJUK
CERTIFICATION OF THESIS WORK i
PERMISSION TO USE ii
ABSTRAK iii
ABSTRACT iv
PENGHARGAAN v
ISI KANDUNGAN vi
SENARAI JADUAL ix
SENARAI RAJAH x
BAB 1 PENDAHULUAN
1.0 Pengenalan 1
1.1 Latar Belakang Kajian 2
1.2 Pernyataan Masalah 7
1.3 Persoalan Kajian 12
1.4 Objektif Kajian 13
1.5 Kepentingan Dan Sumbangan Kajian 13
1.6 Skop Dan Limitasi Kajian 14
1.7 Definisi Terma 14
1.8 Struktur Tesis 16
BAB 2 KAJIAN LITERATUR
2.0 Pengenalan 18
2.1 Sejarah Lean 18
2.2 Lean 19
2.3 Pemikiran Lean 21
2.4 Sejarah Amalan 5S 23
vii
2.5 Elemen Amalan 5S 25
2.6 Amalan 5S Dalam Sektor Awam Dan Perkhidmatan 30
2.7 Hubungan Lean dan Amalan 5S 32
2.8 Prestasi Organisasi / Jabatan 33
2.9 Elemen Prestasi Jabatan 38
2.10 Teori Kajian 42
BAB 3 METHODOLOGI KAJIAN
3.0 Pengenalan 45
3.1 Rekabentuk Kajian 45
3.2 Model Kajian 48
3.3 Populasi Kajian 49
3.4 Persampelan Kajian 50
3.5 Instrumen / Teknik Kajian 51
3.6 Analisa Data Kajian 54
3.7 Kesahan dan Kebolehpercayaan Data 55
3.8 Kesimpulan 57
BAB 4 ANALISA DAPATAN KAJIAN
4.0 Pengenalan 58
4.1 Sampel Kajian 58
4.2 Latar Belakang Responden 59
4.3 Kesahihan Dan Kesuaian Data 63
4.4 Tapisan Dan Pembersihan Data 64
4.5 Skala Penilaian 72
4.6 Soalan Kajian 1 73
4.7 Soalan Kajian 2 78
4.8 Soalan Kajian 3 80
4.9 Kesimpulan 81
viii
BAB 5 PERBINCANGAN, CADANGAN DAN RUMUSAN
5.0 Pengenalan 83
5.1 Ringkasan Kajian 83
5.2 Perbincangan 84
5.3 Sumbangan Kajian 85
5.4 Cadangan Masa Hadapan 86
5.5 Rumusan 87
RUJUKAN 89
LAMPIRAN - SOAL SELIDIK 103
ix SENARAI JADUAL
Jadual 1.2 Keputusan Audit Penarafan Bintang 8
Jadual 1.2a Keputusan Audit Amalan 5S 9
Jadual 2.3 Jenis-Jenis Pembaziran Disektor Perkilangan dan Perkhidmatan 22 Jadual 3.1 Dimensi Amalan 5S Penyelidik Terdahulu 46 Jadual 3.1a Dimensi Prestasi Organisasi Penyelidik Terdahulu 47 Jadual 3.5 Sumber Rujukan Soalan Kaji Selidik Pemboleubah Bebas 53 Jadual 3.5a Sumber Rujukan Soalan Kaji Selidik Pembolehubah Bersandar 53
Jadual 3.7 Analisa Komponen Utama 55
Jadual 4.2 Ringkasan Latar Belakang Responden 61
Jadual 4.4 Data Item Sebelum Tapisan 65
Jadual 4.4a Data Item Selepas Tapisan 67
Jadual 4.4b Data Person 69
Jadual 4.5 Skala Likert 72
Jadual 4.6 Deskriptif Statistik Analisa Kesesuaian Item Pelaksanaan
Amalan 5S Dan Prestasi Jabatan 74
Jadual 4.6a Kebarangkalian Kejayaan Tahap Pelaksanaan Amalan 5S 76
Jadual 4.7 Dimensi Prestasi Jabatan 78
Jadual 5.2 Ringkasan Keputusan 85
x SENARAI RAJAH
Rajah 3.2 Hubungan Pelaksanaan Amalan 5S Dengan Prestasi Jabatan 48
Rajah 3.7a Ringkasan Statistik 56
Rajah 4.4 Graf Person Dan Item Sebelum Tapisan 71
Rajah 4.4a Graf Person Dan Item Selepas Tapisan 72
Rajah 4.6 Peta Pembolehubah Pelaksanaan Amalan 5S Dan Prestasi
Jabatan 77
xi
1 BAB SATU PENDAHULUAN 1.0 PENGENALAN
Sistem perbandaran dan kerajaan tempatan di Malaysia kini menuju transformasi maka hala tuju urus tadbir kerajaan haruslah lebih efisien dan berdaya saing bagi menyampaikan perkhidmatan kepada rakyat (Hamzah Jusoh & Habibah Ahmad, 2009). Di Malaysia terdapat tiga peringkat dalam struktur pentadbiran kerajaan iaitu Peringkat Persekutuan, Peringkat Negeri dan Peringkat Tempatan (Hamzah Jusoh & Habibah Ahmad, 2009).
Pihak Berkuasa Tempatan di Malaysia ditafsirkan mengikut Seksyen 2 Akta Kerajaan Tempatan 1976 sebagai mana-mana Majlis Bandaraya, Majlis Perbandaran atau Majlis Daerah (Kerajaan Malaysia 2010). Pada masa sekarang terdapat sebanyak 150 Pihak Berkuasa Tempatan, terdiri sejumlah 19 berstatus Majlis Bandaraya, 37 berstatus Majlis Perbandaran dan 94 Majlis Daerah (Jabatan Kerajaan Tempatan 2021).
Sturuktur Organisasi Majlis Bandaraya Alor Setar (MBAS) adalah diketuai oleh Datuk Bandar dan dibantu oleh Setiausaha serta ditunjangi oleh 8 jabatan utama iaitu Jabatan Kewangan, Jabatan Kejuruteraan, Jabatan Perancangan Pembangunan, Jabatan Khidmat Pengurusan, Jabatan Kesihatan Perbandaran, Jabatan Perancangan Korporat dan Kemasyarakatan, Jabatan Penilaian dan Pengurusan Harta serta Jabatan Kawalan Bangunan. Selain itu, lima (5) bahagian tidak diletakkan dalam lapan (8) jabatan utama iaitu Bahagian Undang-Undang, Bahagian Audit Dalam, Bahagian Bekalan Kontrak, Bahagian One Stop Centre (OSC) dan Bahagian Urban
2
Transformation Centre (UTC). Jumlah Kakitangan Majlis Bandaraya Alor Setar ialah 818 orang (MBAS 2019c).
MBAS mula melaksanakan amalan 5S pada 3 Mac 2011 dan mendapat pensijilan 5S buat kali pertama selepas pengauditan oleh Perbadanan Produktiviti Malaysia (MPC) pada 7 Mei 2012. Selepas itu MBAS berjaya mengekalkan pensijilan 5S secara pengauditan tahunan oleh MPC pada 25 September 2013, 24 September 2014, 21 September 2015, 20 September 2016, 12 Oktober 2017, 10 Oktober 2018 dan 21 Oktober 2019.
1.1 LATAR BELAKANG KAJIAN
Pengurusan organisasi atau syarikat moden pada hari ini bukan sahaja melaksanakan kualiti sistem pengurusan berdasarkan piawaian ISO sahaja tetapi juga untuk terus menambahbaik proses operasinya. Mengikut tertib untuk melaksanakan pengurusan kualiti menyeluruh diperingkat operasi maka pelaksanaan amalan 5S adalah metodologi yang pertama bagi mencapai hasil yang ketara (Sati Abdalrazig &
Ibrahim Adam 2019). Dalam zaman teknologi yang begitu pantas, terus berdaya saing dan menjadi perintis dalam perkhidmatannya, organisasi perlu meningkatkan kualiti perkhidmatan dan menunjukkan peningkatan yang berterusan (Ghodrati &
Zulkifli 2013a). MBAS sebagai salah satu daripada 19 Majlis berstatus bandar raya di Malaysia maka komitmen penyampaiannya kepada rakyat amatlah besar, menjadi tanggungjawab organisasi untuk terus cemerlang dan berdaya saing dalam melaksanakan fungsinya. Menurut Kasul dan Motwani (1995), kajian ke atas kecemerlangan perniagaan dan perkhidmatan telah memperlihatkan bahawa
3
organisasi bertaraf dunia sememangnya mempunyai keupayaan dalam menyediakan tahap kecekapan operasi yang tinggi dan organisasi lebih berkesan.
Dalam meningkatkan kecekapan dan pengurangan kos maka konsep Lean yang amat sesuai dilaksanakan dalam sesuatu organisasi (Lean Manufacturing Tools 2017).
Lean dikatakan bermula dari Toyota Production System (Ohno 1988). Lean Manufacturing merupakan satu proses untuk meningkatkan standard organisasi melalui kerjasama ahlinya (Scaffede 2002). Menurut Malaysian Productivity Corporation (2015), Lean juga merujuk kepada prinsip dan kaedah untuk mengenalpasti serta membuang aktiviti yang tiada nilai tambah dalam mana-mana proses kerja terutamannya yang melibatkan pelanggan.
Dalam lean dikatakan ada pelbagai alatan yang khusus yang mana salah satunya ialah 5S (Lean Manufacturing Tools 2016). Konsep amalan 5S diasaskan oleh Takashi Osada sekitar awal 1980-an, beliau membangunkan konsep ini berasaskan lima prinsip utama yang menekankan persekitaran yang berkualiti. Amalan 5S di tempat kerja merupakan satu konsep bagi mewujudkan tahap kecekapan yang optimum dan mengeluarkan produk yang lebih berkualiti (Sui‐PPheng & Danielle Khoo 2001). Bagi Liker (2004), pula berpendapat bahawa para ahli akademik di Jepun telah mengatakan bahawa konsep amalan 5S ini dapat meningkatkan proses dan kualiti produk, mengurangkan pembaziran masa, meminimumkan kos operasi dan mutu kerja dapat dipertingkatkan.
Malaysian Productivity Corporation (2008), pula menyatakan bahawa amalan 5S berasal daripada lima perkataan Jepun iaitu Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu dan Shitsuke manakala terjemahannya dalam Bahasa Malaysia ialah Seiri (Sisih), Seiton (Susun),
4
Seiso (Sapu), Seiketsu (Seragam) dan Shitsuke (Sentiasa Amal). Dalam buku
“Workplace Management” 5 perkataan ini dialihbahasakan sebagai organization, orderliness, cleaning, cleanliness dan discipline (Ohno 1988). Secara kolektifnya, 5 perkataan ini digunakan secara meluas sebagai 1 prinsip untuk peningkatan kualiti dan ruang kerja (Hirano, 1995; Imai, 1986, 1997; Osada, 1989, 1991; Suzaki, 1993).
Amalan 5S juga dimaksudkan sebagai lima (5) perkataan Jepun untuk mewujudkan dan mengekalkan kebersihan serta menguruskan persekitaran kerja (Greene 2002).
Ada juga yang mengatakan amalan 5S ini ialah masa dan sering kali dirujuk sebagai asas kepada lean (Lanigan 2004). Amalan 5S adalah merupakan alat lean yang paling berjaya dan bagus serta merupakan satu kaedah yang mudah untuk mengurus atau mengendalikan ruang kerja dari segi kebersihan, kecekapan dan keselamatan dalam meningkatkan produktiviti, pengurusan visual dan memastikan keseragaman pekerjaan (Lean Manufacturing Tools 2016). Bagi Van Patten (2006), amalan 5S juga merupakan satu prinsip untuk meningkatkan keupayaan pengurusan organisasi seperti penyelarasan, keberdayaan, kerja berpasukan, komiten, kepercayaan, kecekapan kerja, komunikasi, kreativiti, pembelajaran dan moral. Manakala MAMPU (2010), menyatakan bahawa melalui langkah-langkah transformasi terhadap penyampaian perkhidmatan awam, maka usaha untuk memperkasakan pengurusan pejabat dengan pelaksanaan amalan 5S telah diperkenalkan pada tahun 2010 dengan pengeluaran Panduan Amalan 5S sektor awam oleh Unit Permodenan dan Perancangan Pengurusan Malaysia. Amalan 5S bertujuan untuk menjadikan persekitaran kerja yang lebih sistematik dan berkualiti (MAMPU 2010). Amalan 5S juga merupakan proses penambahbaikan terhadap persekitaran ruang kerja yang
5
memberi fokus kepada aspek kebersihan, kekemasan dan keselamatan di tempat kerja (Ismail Alias, 2010).
Pelaksanaan amalan 5S amat perlu diterapkan di dalam organisasi kerana ia tidak melibatkan kos yang tinggi serta ia juga boleh diamalkan dalam aktiviti kerja harian dengan lebih terperinci dan praktikal (Grecu 2010). Penggunaan konsep amalan 5S dalam organisasi merupakan satu cara pengurusan berkualiti secara menyeluruh dan boleh memberi impak ke arah penambahbaikan organisasi secara keseluruhannya (Ghodrati & Zulkifli 2013a). Kelebihan amalan 5S juga membolehkan pihak pengurusan merancang pelan tindakan bagi mencapai matlamat organisasi secara berterusan (Agrahari, Dangle & Chandratre 2015). Menurut Skaggs (2004), amalan 5S dilihat sebagai satu proses yang dapat meningkatkan moral, mencipta pandangan positif pelanggan dan meningkatkan kecekapan organisasi. Kejayaan amalan 5S dikatakan akan menyumbangkan kerjasama yang kuat dari pengurusan dan pengelibatan kakitangan yang aktif dalam sesebuah organisasi (Chourasia & Nema 2016).
Menurut Lusthaus dan Adrien (1998), sekitar era 1990-an, banyak pengurusan syarikat telah menyedari bahawa untuk menentukan objektif organisasi telah mula menjadi komplek dan rumit daripada era sebelumnya. Pihak pengurusan mula memahami bahawa kejayaan sesuatu organisasi dalam mencapai objektif syarikat adalah dengan meminimumkan penggunaan sumber. Hal ini telah disokong oleh organisasi yang mencapai objektif prestasinya berdasarkan kekangan yang ada dengan sumber yang terhad.
6
Menurut satu laman web (International Trade Center 2022), pelaksanaan 5S didalam sesuatu organisasi akan memberi faedah kepada organisasi dari segi peningkatan produktiviti, peningkatan kepuasan pelanggan, mengurangkan kos operasi, meminimakan pembaziran dan kesilapan, aliran kerja menjadi lancar dan menjadikan tempat kerja lebih bersihdan menyeronokkan.
Berdasarkan Theriou dan Chatzoglou (2008), Prestasi organisasi ditakrif dalam banyak cara seperti petunjuk kewangan dan bukan kewangan yang menawarkan maklumat kepada tahap pencapaian objektif dan keputusan, ia juga dianggap melaporkan tahap prestasi sesebuah organisasi, ia perlu mampu mengukur keputusan.
Prestasi juga boleh difahami secara berlainan bergantung kepada penilaian prestasi yang dilakukan oleh individu tertentu (Lebans & Euske, 2006). Penilaian prestasi merupakan satu cara yang paling kritikal didalam menguruskan sumber manusia dalam mana-mana organisasi. la adalah satu kaedah untuk mengukur dan menilai kualiti dan hasil yang berkaitan bidang tugas bagi membolehkan pihak pengurusan mengetahui mengapa dan bagaimana pekerja mampu melaksanakan kerja dengan lebih baik pada masa hadapan bagi kebaikan pekerja dan organisasi (Mohtar Abas 2006).
Organisasi dianggap berprestasi apabila sesuatu organisasi itu berkeupayaan mencapai matlamat melalui sumber yang ada dengan cekap dan berkesan (Daft, 2000). Berdasarkan Ehtesham, Muhammad dan Muhammad (2011), mereka berpendapat prestasi organisasi juga merupakan satu strategi dan pendekatan integrasi untuk memberi kejayaan yang berpanjangan kepada organisasi melalui
7
peningkatan prestasi pekerja dan dapat membangunkan keupayaan berpasukan dan individu.
1.2 PERNYATAAN MASALAH
Bagi kontek Majlis Bandaraya Alor Setar pula ia berkait rapat dengan status Bandaraya yang diperolehinya pada 27 November 2001 yang mana menuntutnya menyediakan perkhidmatan dan sistem penyampaian yang hebat kepada komunitinya. Dalam menilai keberkesanan prestasi dan tadbir urus sesuatu organisasi maka Kementerian Perumahan dan Kerajaan Tempatan telah melaksanakan Sistem Penarafan Star Rating bagi semua Pihak Berkuasa Tempatan di Malaysia (Sidek 2009). Melalui surat pekeliling Ketua Setiausaha Kementerian Perumahan Kerajaan Tempatan Bil. 1/2008 telah dimaklumkan bahawa semua Pihak Berkuasa Tempatan akan dinilai melalui Sistem Penarafan Star Rating setiap dua (2) tahun sekali, objektif utama penarafan ini adalah untuk menilai tahap penyampaian setiap Pihak Berkuasa Tempatan, agar Pihak Berkuasa Tempatan terus berdaya saing dan penilaian terhadap kecekapan organisasi (Jabatan Kerajaan Tempatan 2008).
Dari segi prestasi jabatan, dalam pengauditan Sistem Penarafan Star Rating pada Tahun 2008 sehingga 2018, Majlis Bandaraya Alor Setar diiktiraf sebagai Pihak Berkuasa Tempatan mengikut tahap bintang dan kriteria yang telah ditetapkan oleh Kementerian Perumahan dan Kerajaan Tempatan (MBAS 2019b) seperti di Jadual 1.2.
8 Jadual 1.2 ; Keputusan Audit Penarafan Bintang
Tahun Tahap Bintang
2008 3 Bintang
2011 3 Bintang
2013 4 Bintang
2015 5 Bintang
2018 5 Bintang
Dalam menambahbaik kedudukan penarafan bintang Pihak Berkuasa Tempatan maka pihak pengurusan tertinggi mencadangkan agar program kualiti diberi tumpuan di Majlis Bandaraya Alor Setar, maka pihak Majlis Bandaraya Alor Setar telah memutuskan untuk menjalankan pelaksanaan program amalan 5S pada tahun 2011 selaras dengan hasrat untuk meningkatkan mutu perkhidmatan yang berkualiti kepada pelanggan dan menyediakan persekitaran kerja yang kondusif (MBAS 2019c). Amalan 5S dilihat oleh pihak pengurusan sebagai langkah pertama program kualiti yang perlu dilaksanakan untuk menambahbaik prestasi dan produktiviti jabatan agar penarafan Star Rating Majlis Bandaraya Alor Setar boleh mencapai ke tahap lima (5) bintang. Selain itu Amalan 5S dipilih sebagai program kualiti yang harus dilaksanakan ialah kerana 5S ialah pembuka jalan untuk meningkatkan daya saing. Daya saing adalah ialah keupayaan organisasi menawarkan sesuatu produk atau perkhidmatan yang unik kepada pelanggan yang mana akhirnya akan membawa keuntungan kepada organisasi berkaitan kualiti, kos, sistem penyampaian, produktiviti dan kebolehpercayaan (International Trade Center 2022). Hasrat ini disokong berdasarkan satu artikel dalam Borneo Post (2012) iaitu amalan 5S harus
9
dijadikan sebagai langkah pertama untuk mana-mana pelaksanaan program berkualiti kerana keberkesanannya terhadap peningkatan kualiti dan produktiviti.
Di Majlis Bandaraya Alor Setar pengukuran untuk melihat sejauhmana kefahaman pengurusan dan kakitangan terhadap pelaksanaan amalan 5S ialah melalui pengauditan dalaman yang dibuat oleh Jawatankuasa Audit 5S secara berkala iaitu 2 kali setahun dan juga melalui pengauditan secara tahunan oleh Malaysia Productivity Corporation (MPC). Melalui pengauditan ini maka dapat dilihat keputusan audit yang tidak konsisten sepanjang amalan 5S dilaksanakan di Majlis Bandaraya Alor Setar(MBAS 2019a) dan situasi ini memerlukan satu kajian untuk melihat tahap sebenar pelaksanaan amalan 5S di Majlis Bandaraya Alor Setar. Keputusan pengauditan adalah seperti dijadual 1.2a.
Jadual 1.2a : Keputusan Audit Amalan 5S.
Tahun Audit Dalaman 5S,
MBAS (%)
Audit oleh Malaysian Productivity Control (%)
2012 69.16 75.27
2013 69.34 80.7
2014 73.23 82.4
2015 71.74 85.70
2016 79.70 81.68
2017 79.56 80.00
2018 76.79 71.00
10
Beberapa kajian terdahulu juga dilihat bagi mencari jurang yang ada dalam pelaksanaan amalan 5S didalam organisasi lain yang mana dapat memberi petunjuk tentang pelaksanaan amalan 5S terhadap Pihak Berkuasa Tempatan.
Roy Balinado dan Tri Prasetyo (2020) telah membuktikan amalan 5S dalam sektor pembuatan kereta telah memberi kesan positif keatas pengurangan kos, peningkatan kualiti kerja, produktiviti dan standard keselamatan ditempat kerja. Kenyataan ini dilihat adalah wajar untuk melihat samada kejayaan dalam sektor pembuatan dapat diadaptasi dalam sektor perkhidmatan seperti Pihak Berkuasa Tempatan.
Hadid (2014) telah menjalankan satu kajian terhadap teori, methodologi dan empirikal amalan 5S terhadap sektor awam di United Kingdom sahaja, maka beliau menyarankan agar kajian ini boleh dibuat dan ditiru tetapi mengikut kedudukan geografi yang berbeza. Penyataan ini amat sesuai sekiranya satu kajian amalan 5S juga dilaksanakan terhadap sektor awam di Malaysia seperti Pihak Berkuasa Tempatan iaitu MBAS.
Kajian daripada Srinivasan (2012) menyatakankan bahawa ada peluang yang lebih luas untuk mengkaji kesan amalan 5S keatas sektor selain perkilangan seperti penumpuan kepada sektor perkhidmatan.
Selain daripada itu HungLin (2011) pula menyarankan satu kajian amalan 5S dimasa hadapan boleh dibuat terhadap sektor pejabat dan perkhidmatan kerana ia boleh membantu organisasi untuk menjadikan persekitaran kerja yang lebih sempurna dan meningkatkan aliran proses kerja serta menambah kecekapan.
11
Kajian daripada Hutchins (2006) berpendapat bahawa kajian amalan 5S boleh dibuat di pelbagai organisasi yang berbeza kedudukan geografinya serta budaya. Selain itu ia juga boleh dibuat terhadap pelbagai pembolehubah. Malah kajian terhadap pengurusan organisasi boleh melihat impak pelaksanaan amalan 5S dalam pelbagai sektor.
Kajian perlaksanaan amalan 5S terhadap prestasi operasi dan organisasi ada dijalankan oleh beberapa penyelidik didalam sektor industri dan perkhidmatan termasuk sektor awam seperti Ghodrati dan Zulkifli (2013), Nurzakira Afnee Zakaria dan rakan-rakan (2015).
Kajian daripada Ismail Salaheldin (2009), menerangkan keberkesanan amalan 5S keatas prestasi organisasi industri dan mengatakan ianya memberi kesan positif kepada prestasi operasi dan prestasi kewangan.
Kajian daripada Mohd Ali (2002), merupakan satu kajian yang dibuat terhadap prestasi organisasi pihak berkuasa tempatan disemenanjung Malaysia dengan melihat hubungan pengurusan kualiti dengan kepuasan pelanggan dalaman sahaja dan tidak melibatkan amalan 5S.
Ada juga beberapa kajian tentang pelaksanaan amalan 5S dikatakan gagal dalam sesuatu organisasi. Dalam Kajian daripada Hirata (2001) dan Rahim, Mohd Nizam, Baba (2012) melaporkan sebab kegagalan pelaksanaan amalan 5S adalah kerana amalan 5S selalunya apabila dilaksanakan gagal atau tidak disokong dengan pelan perancangan yang mantap yang mana mengakibatkan ianya tidak dapat mengubah tingkahlaku dan motivasi dikalangan pengurusan organisasi dan pekerja. Manakala
12
bagi Khairur Rijal, Hayati @ Habibah dan Mohd Shahriman (2010) kekurangan atau kelemahan pengurusan tertinggi dalam sesuatu organisasi dalam membuat keputusan seperti keperluan tukar ganti barang lama dan kekurangan ruang kerja maka ianya akan membawa kepada kegagalan pelaksanaan amalan 5S.
Dalam sektor perkhidmatan seperti Pihak Berkuasa Tempatan, kepuasan pelanggan merupakan kunci utama untuk melihat prestasi organisasi dan amalan 5S dilihat dapat membantu organisasi mencapai sasaran tersebut (Roy Balinado and Tri Prasetyo 2020). Berdasarkan data-data keputusan audit penarafan Star Rating Pihak Berkuasa Tempatan dan Audit dalaman 5S MBAS serta auditan dari Malaysia Productivity Corporation (MPC), huraian penyelidik terdahulu dan didapati kekurangan kajian berdasarkan analisa penyelidik terdahulu tentang pelaksanaan amalan 5S terhadap prestasi organisasi di Pihak Berkuasa Tempatan, maka kajian ini adalah untuk melihat sejauhmana tahap pelaksanaan amalan 5S terhadap prestasi organisasi Pihak Berkuasa Tempatan terutama di Majlis Bandaraya Alor Setar selepas 9 tahun melaksanakan amalan 5S.
1.3 PERSOALAN KAJIAN
Penyelidik berhasrat untuk untuk menjawab persoalan-persoalan ini didalam kajian ini.
i) Apakah tahap pelaksanaan amalan 5S di Majlis Bandaraya Alor Setar?
ii) Apakah dimensi prestasi jabatan yang paling terkesan dalam pelaksanaan amalan 5S di Majlis Bandaraya Alor Setar?
iii) Apakah profil jabatan atau bahagian yang mampu melaksanakan amalan 5S dengan senang dan sukar di Majlis Bandaraya Alor Setar?
13 1.4 OBJEKTIF KAJIAN
Berdasarkan pernyataan masalah dan persoalan kajian yang telah dinyatakan sebelumnya, maka penyelidik telah menetapkan objektif kajian ini adalah seperti berikut:-
i) Mengenalpasti tahap pelaksanaan amalan 5S di Majlis Bandaraya Alor Setar.
ii)Mengenalpasti dimensi prestasi organisasi yang paling terkesan dalam pelaksanaan amalan 5S di Majlis Bandaraya Alor Setar.
iii)Mengenalpasti profil jabatan atau bahagian yang melaksanakan amalan 5S dengan senang dan sukar di Majlis Bandaraya Alor Setar.
1.5 KEPENTINGAN DAN SUMBANGAN KAJIAN
Tujuan kajian ini dilakukan ialah dimana penyelidik ingin melihat dan memahami tahap pelaksanaan amalan 5S dengan prestasi jabatan di Majlis Bandaraya Alor Setar. Ini adalah kerana Majlis Bandaraya Alor Setar telah pun diaudit sebanyak 8 kali oleh Malaysia Prodcutivity Corporation bagi tujuan pensijilan amalan 5S. Penyelidikan keatas soalan kajian diatas amat penting kerana ia boleh menjadi petunjuk dan rujukan terhadap organisasi yang dikaji, iaitu Majlis Bandaraya Alor Setar sekiranya dapatan kajian adalah positif. Dalam zaman yang serba mencabar maka tuntutan pelanggan untuk Pihak Berkuasa Tempatan menyampaikan perkhidmatan secara cepat dan berkesan adalah sangat tinggi maka kajian ini adalah sangat signifikan kepada pihak organisasi untuk kearah menerapkan amalan lean yang lain atau Integrated Management System atau Total Quality Management bagi meningkatkan sistem kualiti dan cara penyampaian kepada pelanggan.
14 1.6 SKOP DAN LIMITASI KAJIAN
Kajian yang dijalankan adalah untuk mengenalpasti tahap pelaksanaan amalan 5S, dimensi prestasi organisasi yang terkesan dan profil jabatan atau bahagian manakah yang senang dalam melaksanakan amalan 5S di Majlis Bandaraya Alor Setar maka dijangka hasil penemuan tidak mencerminkan keseluruhan prestasi organisasi. Walaubagaimanapun kajian ini sedikit sebanyak dapat melihat sejauh mana permulaan program kualiti boleh dilaksanakan di Majlis Bandaraya Alor Setar.
5S merupakan asas kepada pelaksanaan program kualiti yang menyeluruh jadi keputusan kajian ini boleh menjadi titik tolak kepada kefahaman pengurusan dan kakitangan tentang pelaksanaan program kualiti yang lain. Selain daripada itu, kajian ini juga terbatas dari segi perolehan data kerana jawapan adalah hanya berdasarkan soalan-soalan yang diedarkan kepada responden yang dipilih dan juga ianya juga hanya melibatkan kakitangan berstatus Pengurusan dan Profesional yang mengetuai 20 zon 5S dalam pelaksanaan amalan 5S di Majlis Bandaraya Alor Setar, jadi ada kemungkinan jawapan yang diberikan adalah berdasarkan pengalaman dan pandangan secara umum sahaja.
1.7 DEFINISI TERMA
Lean. Satu kaedah untuk menghapuskan pembaziran atau proses yang tiada nilai tambah disamping itu mengeluarkan produk berkualiti dalam masa yang ditetapkan pada kos yang rendah (Agency 2007).
15
Amalan 5S. Satu kaedah dalam menentukan pendekatan sesuatu organisasi perniagaan adalah untuk menilai keupayaan organisasi tempat kerja dan standard pengurusan visual (Masaaki Imai 1985).
Seiri (Sisih). Sisih dan asing barang-barang yang perlu dan tidak perlu dalam sesuatu tempat (Masaaki Imai 1985).
Seiton (Susun). Susun barang-barang yang diperlukan dan boleh digunakan serta mudah nampak. Kenalpasti tempat untuk disimpan yang semua orang boleh lihat dan pulangkan kembali ketempat asal selepas menggunakannya(Masaaki Imai 1985).
Seiso (Sapu). Cuci ruang kerja dan peralatan setiap masa bagi pastikan ia sentiasa tersusun dan dapat kenalpasti kecacatan (Masaaki Imai 1985).
Seiketsu (Seragam). Lakukan 3 perkara pertama amalan 5S secara kerap dan sahkan keadaan secara gemba dengan mengikut standard prosidur (Masaaki Imai 1985).
Shiketsu (Sentiasa Amal). Menjaga kaedah-kaedah untuk mengekalkan standard dan terus mengekalkannya setiap hari (Masaaki Imai 1985).
Prestasi Organisasi. Kejayaan sesuatu organisasi itu diukur melalui prestasi kewangan dan bukan kewangan organisasi itu (Protopappa-Sieke & Seifert 2010).
Selain itu juga ia boleh ditakrifkan sebagai prestasi sesuatu firma atau organisasi boleh diukur berdasarkan prestasi kewangan dan operasi (Arumugam, Mojtahedzadeh & Malarvizhi 2011; Ismail Salaheldin 2009).
Pihak Berkuasa Tempatan di Malaysia ditafsirkan mengikut Seksyen 2 Akta Kerajaan Tempatan 1976 sebagai mana-mana Majlis Bandaraya, Majlis Perbandaran atau Majlis Daerah (Kerajaan Malaysia 2010). Pada masa sekarang terdapat
16
sebanyak 149 Pihak Berkuasa Tempatan, terdiri sejumlah 13 berstatus Majlis Bandaraya, 38 berstatus Majlis Perbandaran dan 98 Majlis Daerah (Jabatan Kerajaan Tempatan 2021). Menurut Hussain (1991), ialah satu unit atau institusi pemerintahan yang berkuasa diperingkat bawahan dalam sesuatu tempat atau daerah kecil dengan kuasa dan tugas-tugas tertentu.
1.8 STRUKTUR TESIS
Tesis ini dibahagikan kepada lima (5) bahagian iaitu;
Bahagian satu : Pendahuluan. Bahagian ini menerangkan pengenalan, latar belakang kajian, pernyataan masalah, persoalan kajian, objektif kajian, kepentingan dan sumbangan kajian, skop dan limitasi kajian, definisi terma dan struktur tesis.
Bahagian dua : Kajian Literatur. Bahagian ini memaparkan keterangan kajian lepas berkaitan tentang sejarah lean, sejarah amalan 5S, elemen amalan 5S, amalan 5S dalam sektor awam, prestasi jabatan, elemen prestasi jabatan dan teori yang digunakan dalam kajian ini.
Bahagian tiga : Methodologi. Bahagian ini membincangkan rekabentuk kajian, model kajian, instrument soal selidik,populasi, persampelan, kesahan dan kebolehpercayaan data dan kaedah analisis data.
Bahagian empat : Analisa Dapatan Kajian. Bahagian ini membincangkan dengan terperinci berkaitan hasil dapatan kajian menerusi model pengukuran yang dijalankan berpandukan kepada objektif kajian.
17
Bahagian lima : Kesimpulan dan cadangan. Bahagian ini memfokuskan perbincangan berkaitan hasil penemuan berdasarkan persoalan kajian, cadangan, sumbangan kajian, kajian masa hadapan dan kesimpulan.
18 BAB DUA KAJIAN LITERATUR 2.0 PENGENALAN
Dalam bab 1 telah menerangkan serba sedikit tentang Lean dan amalan 5S dan prestasi organisasi secara umum. Kajian ini ingin melihat tahap pelaksanaan amalan 5S serta dan prestasi jabatan di Majlis Bandaraya Alor Setar. Selain daripada itu kajian ini juga ingin melihat dimensi prestasi organisasi yang paling terkesan dan profil jabatan atau bahagian mana yang senang dan sukar dalam pelaksanaan amalan 5S di Majlis Bandaraya Alor Setar. Melalui bab ini penyelidik akan menghuraikan kajian literatur berkaitan tiga (3) perkara iaitu yang pertama ialah berkenaan Lean itu sendiri dan yang kedua berkenaan amalan 5S serta sorotan karya tentang peningkatan prestasi organisasi. Kebanyakan kajian literatur berkenaan Lean dan amalan 5S adalah berkaitan tetapi dalam bab ini, penyelidik akan menerangkan secara berasingan dan hubungan diantara Lean dan amalan 5S. Ada penyelidik terdahulu menyatakan sebarang pelaksanaan Lean Manufacturing seharusnya bermula dengan perlaksanaan amalan 5S kerana ianya saling berkaitan (Skinner 2001).
2.1 SEJARAH LEAN
Lean dikatakan berasal dari Toyota Production System (TPS), Henry Ford dan orang-orang terdahulu. Sejarah awal lean bermula peringkat awal iaitu sekitar tahun 1799 melalui era Eli Whitney yang terkenal dengan pertukaran alat tukar ganti.
Kemudian pada 1890 bermula era kejuruteraan industri seperti Frederich W. Taylor yang melihat kepada kerja individu dan cara bekerja yang mana berjaya menghasilkan kajian masa dan keseragaman kerja yang dipanggil Scientific Management. Selepas itu bermula era Frank & Lilian Gilbert yang mencipta carta
19
proses kerja dan juga tentang motivasi pekerja serta sikap yang memberi kesan kepada hasil proses kerja. Kemudian 1910, bermula pula era Henry Ford yang memperkenalkan strategi perkilangan yang menyeluruh dengan mengambilkira aspek atau elemen seperti pekerja, mesin, peralatan dan produk yang didapati berjaya.
Selepas tamat perang dunia ke-2, dalam usaha membina semula sektor industri, pihak Jepun telah mula belajar cara-cara pengeluaran Amerika. Taiichi Ohno dan Shigeo Singo dari Toyota telah mula mengabungkan kaedah-kaedah kerja Ford dengan lain- lain teknik yang mana akhirnya menghasilkan Toyota Production System. Di Toyota para pekerja dianggap kunci utama dalam kejayaan organisasi dan dapat mengurangkan masa penyediaan produk. Selepas kejayaan Toyota dalam peningkatan produktiviti dan kualiti maka ramai orang Amerika datang ke Jepun untuk belajar dan membawa pulang ilmu yang bagus seperti Kanban. Akhirnya pada 1980 beberapa syarikat besar Amerika seperti OMark Industries, General Elektrik dan Kawasaki telah berjaya melaksanakan Lean Manufacturing (Lean Enterprise Institute 2017; Strategos 2007), ketika itulah bermula era perlaksanaan Lean 5S.
Pada 1990 dalam buku bertajuk “ The Machine That Changed The World “ telah memperkenalkan istilah Lean Manufacturing berasaskan pembuatan kereta Jepun, Amerika dan Eropah (Strategos 2007). Lean adalah satu cara yang dapat meningkatkan kecekapan dan keberkesanan operasi serta menghapuskan pembaziran bukan sahaja dalam operasi tetapi dalam segala aspek perniagaan (Lewis 2008).
2.2 LEAN
Lean mempunyai pelbagai takrifan dan definisinya, salah satu daripadanya ialah pemikiran lean boleh diringkaskan kepada 5 prinsip iaitu menentukan dengan tepat nilai sesuatu produk, mengenalpasti aliran nilai sesuatu produk, membuat aliran
20
nilai tanpa sebarang gangguan, membiarkan pelanggan menentukan nilai produk dan mengejar kesempurnaan (James P Womack, Jones, and Roos 1990). Lean production adalah integrasi sosio teknik sistem yang mana objektif utamanya adalah menyingkirkan pembaziran dan diwaktu yang sama mengurangkan atau meminimakan pembekal, pelanggan dan kepelbagaian dalaman (Shah & Ward 2007).
Lean juga merupakan satu falsafah pengurusan yang memberi fokus untuk mengenalpasti dan menghapuskan pembaziran melalui aliran nilai keseluruhan produk dan ia bukan sahaja dalam organisasi sendiri malah kepada syarikat pembekal (Scherrer-Rathje, Boyle & Deflorin 2009). Lean juga memberi fokus kepada pelanggan dan aliran nilai yang mana sentiasa mengejar kesempurnaan disamping menghapuskan pembaziran melalui penyelesaian masalah (Liker & Rother 2011).
Lean diperkenalkan sebagai satu pendekatan kepada sektor pembuatan yang bertujuan untuk menghapuskan pembaziran dan menekankan penambahbaikan yang berterusan (Papadopoulou & Özbayrak 2005). Manakala Mann (2014), telah menghuraikan bahawa lean melibatkan 4 elemen iaitu standard kerja kepimpinan, kawalan visual, proses akauntabiliti dan disiplin kepimpinan.
Lean Manufacturing ini telah menarik minat syarikat pembuatan seluruh dunia dan kini perlaksanaan Lean disektor industri menjadi perkara biasa (Krafcik 1988).
Perkataan Lean mula digunakan oleh John F. Krafchik pada tahun 1988 yang mana telah menerangkan amalan terbaik Total Productivity System (TPS) berbanding produktiviti buffer oleh Ford “ I would like to introduce two new terms here – buffered and lean productions system “ (Krafcik 1988). Lean manufacturing bertujuan untuk pengagihan kerja, menjimatkan waktu bekerja dan memastikan operasi pengeluaran tidak membazir mana-mana faktor perniagaan seperti kualiti,
21
masa, kos dan sumber dan Lean manufacturing juga telah berjaya dalam pelbagai sektor dan jenis perniagaan (Shetna 2016). Menurut Abdullah (2003), langkah pertama untuk melaksanakan Lean Manufacturing dengan jayanya ialah mampu mengenalpasti pembaziran dan ambil tindakan membuangnya atau mengurang kan pembaziran tersebut. Pembaziran yang dimaksudkan dalam Lean secara falsafahnya ialah lebihan pengeluaran, inventori, lebihan proses, pergerakan, masa menunggu, kecacatan dan pengangkutan (Poppendieck & Llc 2002; Rawabdeh 2005).
Mengikut Čiarnienė dan Vienažindienė (2012), menerangkan bahawa ada dua (2) konsep dalam pemikiran lean untuk mengasingkan pembaziran dan menambah nilai, dimana dalam meningkatkan keseluruhan nilai tambah kepada pelanggan maka fokus konsep lean adalah mengurangkan pembaziran.
2.3 PEMIKIRAN LEAN
Secara fundamental, objektif pengurusan lean ialah memiliki sistem peningkatan yang berterusan, yang mana ianya menyingkirkan pembaziran ketahap yang paling minimum dan memastikan mana-mana aktiviti atau proses didalam organisasi memberi nilai tambah kepada pelanggan. Menurut Modi dan Thakkar (2014), lean ialah proses menukar bahan atau maklumat kepada produk dan perkhidmatan bagi memenuhi keinginan pelanggan dan ianya boleh diklasifikasikan sebagai nilai tambah. Didalam lean penyingkiran pembaziran yang tidak memberi nilai tambah kepada sesuatu proses amatlah penting. Kenyataan ini disokong oleh pendapat Wahab dan rakan-rakan (2013), Prosedur yang mengambil kira sumber dari segi bahan dan atau aktiviti manusia, tetapi tidak menyumbang kepada nilai ditambah untuk pelanggan semuanya dianggap sebagai pembaziran. Didalam bahasa
22
Jepun pembaziran ialah “Muda” dan ianya adalah aktiviti atau proses yang tidak memberi nilai tambah, pembaziran masa, sumber dan wang (Lean Manufacturing Tools 2016). Taiichi Ohno telah mengkategorikan pembaziran dalam Toyota Production Sistem seperti pengangkutan, inventori, pergerakan, masa menunggu, lebihan pengeluaran, lebihan proses dan kecacatan (Lean Manufacturing Tools 2016;
Modi & Thakkar 2014). Bagi Arfmann dan Barbe (2014), memberi petunjuk tentang perbezaan tentang pembaziran didalam sektor perkilangan dan perkhidmatan.
Perbezaan pembaziran adalah seperti di Jadual 2.3.
Jadual 2.3: Jenis-jenis pembaziran disektor perkilangan dan perkhidmatan 7 Pembaziran Sektor Perkilangan 7 Pembaziran Sektor Perkhidmatan Pengangkutan barang ke lokasi yang
tidak sepatutnya
Hilang peluang memenangi pelanggan jika layanan kasar dan tidak menjawab aduan
Lebihan pengeluaran tentang tempahan pelanggan
Duplikasi tentang kemasukan data berulang atau mengisi boring berulang kali
Proses seperti pemeriksaan yang tidak sepatutnya ketika proses berjalan
Komunikasi tidak jelas dengan pelanggan atau secara dalam dengan pengurusan
Inventori yang berlebihan atau menunggu bekalan
Inventori tidak betul seperti kehabisan stok atau tidak dihantar ke Jabatan sepatutnya.
Masa seperti menulis proses berikutnya Lewat dalam keadaan pelanggan
23 atau menunggu proses mesin berikutnya.
menunggu penghantaran atau perkhidmatan
Pergerakan pekerja yang tidak sepatutnya ketika proses berlaku.
Pergerakan dalam bentuk mengawal tempahan atau pelanggan terpaksa beratur lama
Kecacatan barang yang tidak boleh dijual atau dibuat semula
Kesilapan dalam servis transaksi seperti silap mencetak bil atau barang rosak Adaptasi dari : (Bicheno and Holweg 2009)
2.4 SEJARAH AMALAN 5S
Amalan 5S dikatakan bermula dari Toyota Production System sekitar era 1970-an dan di Amerika Syarikat, 5S methodologi ditukarkan kepada lean methodologi. Ada pendapat menyatakankan bahawa sebenarnya sejarah 5S methodology ini lebih awal daripada itu seperti didakwa oleh satu syarikat internet iaitu Quality Assurance Solution bahawa sejarah amalan 5S bermula dari kurun ke- 16 lagi iaitu melalui pembuatan kapal di Venice yang mana pekerjanya menggunakan proses pengeluaran kualiti bagi membina kapal dalam masa sejam berbanding sepatutnya ialah sehari atau seminggu (Scheid 2013).
Bermula dari itu, Saichi Toyoda dan anaknya Kiichiro serta jurutera Toyota Taiichi Ohno telah membangunkan 5S methodologi atau lebih dikenali kini sebagai Toyota Production System (TPS) selepas perang dunia ke-2. 5S methodologi yang dibangunkan oleh TPS menyatakan dengan jelas bahawa setiap pekerja ada tahap atau peringkat kepentingan dan pengeluaran setiap bidang kerja adalah penting terhadap proses kerja serta produk akhir. Pembaziran dapat diminimakan dan ruang
24
kerja organisasi dapat dioptimumkan bagi memperolehi hasil yang lebih baik (Scheid 2013).
Konsep amalan 5S diasaskan oleh Takashi Osada sekitar awal 1980-an, dimana beliau membangunkan konsep ini berasaskan lima prinsip yang mengutamakan persekitaran kerja yang berkualiti. Amalan 5S ditempat kerja merupakan satu konsep bagi untuk mencapai kecekapan yang tinggi dan penghasilan produk yang berkualiti (Sui‐PPheng & Danielle Khoo 2001). Amalan 5S juga dilihat mampu meningkatkan moral dan motivasi pekerja untuk kebaikan organisasi (Kulińska et al. 2018). Para ahli akademik di Jepun telah mengatakan bahawa konsep 5S ini dapat melancarkan proses kerja dan kualiti produk, mengurangkan pembaziran masa, meminimumkan kos operasi dan meningkatkan mutu kerja (Liker 2004).
Menurut Hirano (J.W.M. & Hatcher 1995) pendekatan amalan 5S adalah mudah malah merupakan cara yang bagus untuk meningkatkan kualiti ruang kerja dan mendapatkan keputusan yang memberansangkan. Cabaran utama dalam melaksanakan amalan 5S ialah untuk membangun dan memahami 5 ciri utamanya.
Pelaksanaan amalan 5S berdasarkan 5 ciri utamanya adalah titik permulaan pembangunan aktiviti peningkatan bagi memastikan sesuatu organisasi dapat bertahan. Menurut (Romney 1994) bagi mencapai kejayaan produktiviti, pihak organisasi harus meninggalkan prosedur perniagaan yang lapuk, menggubal prosidur baru dan perlu mengabungkan amalan kerja yang baru dengan kemajuan teknologi serta perubahan besar dalam struktur organisasi. Amalan 5S ialah sistem lean yang digunakan untuk meningkatkan proses kerja dalam organisasi, menghalusi proses kerja, menyediakan persekitaran yang bagus agar pembaziran dapat dikenalpasti dan
25
sentiasa meningkatkan kualiti persekitaran kerja agar proses kerja lebih berkesan (D.
Grovom 2013).
Menurut Nurzakira Afnee Zakaria dan rakan-rakan (2015), 5S ialah satu amalan asas dalam budaya kerja dalam meningkatkan produktiviti dan kualiti yang berterusan.
Peningkatan produktiviti budaya kerja akan mewujudkan persekitaran kerja yang berkualiti, maka hal ini secara tidak langsung akan meningkatkan kecekapan kakitangan dalam hal kerja seharian. Bagi Aslam dan rakan-rakan (2020), objektif amalan 5S adalah untuk meningkatkan produktiviti, mengurangkan pembaziran, meningkatkan kualiti kerja secara berterusan dan memperkukuhkan keselamatan ditempat kerja.
2.5 ELEMEN AMALAN 5S
Amalan 5S adalah lima perkataan Jepun, terdiri daripada Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu dan Shitsuke manakala terjemahannya dalam Bahasa Malaysia ialah Seiri (Sisih), Seiton (Susun), Seiso (Sapu), Seiketsu (Seragam) dan Shitsuke (Sentiasa Amal) (Malaysian Productivity Corporation 2008). Dalam buku “Workplace Management” 5 perkataan ini telah dialihbahasakan sebagai organization, orderliness, cleaning, cleanliness dan discipline (Ohno 1988). Secara kolektifnya, 5 perkataan ini digunakan secara meluas sebagai 1 prinsip untuk peningkatan kualiti dan persekitaran ruang kerja (Hirano, 1995; Imai, 1986, 1997; Osada, 1989, 1991;
Suzaki, 1993).
Sisih (Seiri), proses memilih dan membuangkan barang-barang yang tidak perlu (Black & Miller 2008). Manakala Imai (1997), pula menyatakan pekerja perlu
26
menyusun barang-barang dan secara sistematik dan mengasingkan barang yang tidak perlu ditempat kerja. Sisih merupakan satu cara yang sangat baik untuk mengubah susun atur tempat kerja kearah kawasan yang lebih selamat dan meningkatkan kecekapan kerja. Bagi (Hough 2008) ia adalah langkah pertama untuk mengeluarkan semua barang-barang lebihan dari ruang kerja yang tidak diperlukan untuk operasi berterusan serta-merta. Kebiasaanya pita merah digunakan bagi menandakan barang yang diperlukan dan tidak perlu dengan mengasingkan barang-barang tersebut.
Barang-barang dan peralatan yang tidak perlu hendaklah terus dibuang (MPC 2005).
Bagi Gheorghe (2008) ia merupakan penghapusan semua perkara yang tidak berguna diruang kerja. Manakala Michalska dan Szewieczek (2007) pula mengatakan ia adalah proses menyisihkan semua peralatan, bahan dan lain-lain di ruang kerja dan hanya menyimpan barang-barang yang diinginkan sahaja. Amalan 5S juga satu aktiviti memilih barang yang sesuai antara yang perlu dan tidak diperlukan serta tegas dalam membuat pemilihan, malah ia dianggap seni membuang barang-barang (Muchtiar et al. 2007). Menurut Bayo‐Moriones, Bello‐Pintado dan Merino‐Díaz de Cerio (2010), seiri bermaksud satu proses membuang atau menghapuskan barang yang tidak perlu dari tempat kerja dalam operasi pengeluaran semasa. Bagi Dudek- Burlikowska (2006), ada persoalan yang perlu dijawab seperti “How much is needed? How often is it needed? Is it useful?” terlebih dahulu, jika ianya telah dijawab maka perlulah ditanda dengan pita merah dan buat tindakan sepatutnya.
Susun (Seiton), proses penyusunan barang-barang yang diperlukan secara teratur dan sistematik agar boleh dicapai dengan mudah apabila ingin menggunakanya dan mengembalikan ketempat asal selepas digunakan (MPC 2005). Bagi (Ho 1997) ia adalah kekemasan dan satu kajian kecekapan kerana ia melibatkan persoalan berapa
27
cepat kita boleh mendapatkan barang yang diperlukan dan berapa cepat kita boleh letakkan barang itu ditempat yang jauh, maka satu sistem perlu ada bagi semua orang boleh memahami, mengikuti dan menjaganya perlu ada. Bagi Torkelli (2013) pula, ia adalah satu kaedah menyusun barang diruang kerja dan perlu ditanda dengan elok dengan cara melabel. Menurut Osada (1991) ia adalah kaedah menyusun secara berkualiti dan selamat, dimana pekerja dapat mengambil barang dengan mudah dan cepat tanpa menjejaskan operasi. Bagi Ahuja dan Khamba (2008b) ia adalah proses penyusunan barang-barang yang perlu agar berada dalam keadaan baik serta dicapai apabila ingin menggunakannya. Gheorghe (2008) pula mengatakan ia adalah satu arahan, penyimpanan, perlabelan barang-barang yang berguna yang disimpan agar mudah diperolehi apabila ingin menggunakannya. Muchtiar dan rakan-rakan (2007) pula menyatakan satu aktiviti menyimpan barang disatu tempat yang betul atau mengikut tataletak yang sesuai agar sesuatu barang itu mudah dicari dan mengurangkan masa pencarian barang-barang apabila diperlukan. Menurut Ahuja dan Khamba (2008a), seiton bermaksud menyusun barang-barang yang perlu dalam keadaan baik dan mudah untuk diambil apabila ingin menggunakanya. Menurut Fairbanks (2007), seiton ialah proses menyusun barang-barang yang berbaki agar menjadi paling cekap dan boleh digunakan mengikut prosesnya melalui mengatur dan melabelkan lokasi barang berkenaan.
Sapu (Seiso), satu kaedah pembersihan ruang kerja yang perlu melibatkan semua kakitangan daripada pengurusan hingga ke peringkat bawahan (Ho 1997). Bagi Torkelli (2013), ianya merupakan pembersihan ruangkerja yang dapat menjaga persekitaran yang bersih dan ianya dapat mengesan sebarang kecacatan yang ada.
Osada (1991) ia merupakan satu kerja housekeeping organisasi agar sentiasa bersih
28
dengan bersandarkan kepada falsafah iaitu komitmen bagi memastikan barang yang selalu digunakan sentiasa bersih dan didalam keadaan baik. Pembersihan dalam amalan 5S merupakan satu kaedah pemeriksaan bagi mengesan dan mengurangkan masalah yang akan menganggu operasi (Takahashi & Osada, 1990). Ruangkerja yang bersih dan teratur akan memberi motivasi kepada pekerja, dimana setiap pekerja yang gembira dengan persekitaran ruang kerjanya dan dapat meningkatkan lagi keyakinan mereka (Dudek-Burlikowska 2006). Menurut Gheorghe (2008) ia bermaksud memastikan kebersihan keseluruhan kawasan pengeluaran iaitu peralatan mesti bersih agar mudah mengesan kerosakan yang baru dan lebih mudah dibaiki dan dimasa yang sama ia akan meningkatkan keupayaan penggunaan mesin. Bagi Peterson dan Smith (1998), seiso ialah proses membersih setiap hari dan mengenalpasti keadaan yang tidak normal dan yang berpotensi memberi masalah.
Sapu merupakan satu proses dimana kebersihan ruang kerja dapat ditambahbaik serta dapat meningkatkan kualiti dan jangkahayat sesuatu peralatan ditempat kerja (Fardhosseini et al. 2021).
Seragam (Seiketsu), keseragaman ialah menjaga kekemasan dan kebersihan organisasi secara berterusan dan berulang. Penekanan keatas pengurusan visual dan piawaian amalan 5S akan memberikan keseragaman yang diperlukan. Menurut Parrie (2007), seiketsu ditakrifkan sebagai membolehkan kawalan dan konsisten. Inovasi dan pengurusan visual digunakan untuk mencapai dan mengekalkan keadaan yang seragam supaya sentiasa boleh bertindak dengan cepat (Ho 1997). Pekerja memainkan peranan besar dalam membangunkan keseragaman, dimana setiap pekerja perlu tahu mengenai tanggungjawab dan peranannya dalam menjalankan aktiviti rutin harian. Amalan kerja terbaik yang dijalankan akan memastikan setiap
29
pekerja dapat menjalankan aktiviti masing-masing diruang kerja (Dudek- Burlikowska 2006). Manakala Torkelli (2013) menyatakan ianya adalah keperluan untuk membuat peraturan atau sistem bagi melaksanakan 3S pertama diatas. Menurut (MPC 2005) pula menyatakan tentang mengekalkan standard organisasi yang tinggi ditempat kerja dengan menjaga kebersihan agar teratur pada setiap masa. Bagi (Michalska & Szewieczek 2007) adalah menjadikan tempat atau ruang kerja lebih seragam dengan pelaksanaan tiga langkah 5S yang awal secara berterusan maka kebersihan pejabat dan penyimpanan boleh dikawal secara konsisten. Manakala bagi Peterson dan Smith (1998), seiketsu ialah satu piawaian tinggi ruang kerja organisasi jika dapat dipastikan melalui standardisasi. Menurut Parrie (2007), seiketsu ialah satu organisasi, kebersihan dan ketenteraman yang perlu dijaga melalui rutin kerja harian dan ianya perlu distandardkan dalam organisasi seperti membuat senarai semak harian dan prosidur. Kejayaan melaksanakan aktiviti seragam dapat meningkatkan kerja berpasukan dan mewujudkan persekitaran kerja yang sentiasa selamat (Fardhosseini et al. 2021).
Sentiasa Amal (Shitsuke), ialah melaksanakan kempat-empat langkah amalan 5S sebelumnya dan ia juga merupakan satu standard atau piawaian, menjaga kemudahan dan sentiasa berusaha meningkatkan kecekapan secara berterusan dan berpanjangan (Michalska & Szewieczek 2007). Ada juga yang berpendapat sebagai cara melatih kakitangan mengamalkan sistem amalan 5S secara berterusan agar ia menjadi kebiasaan dan berakar umbi dalam budaya organisasi (MPC 2005). Bagi Torkelli (2013) pula mengekalkan sistem sangat memerlukan disiplin diri daripada pekerja dan sentiasa melakukan audit bagi memastikan bahawa sistem ini berfungsi. Satu tabiat pekerja untuk mematuhi perubahan atau peraturan yang diperkenalkan dan
30
bertindak mengikut piawaian. Ia adalah peringkat yang sukar dan lama, kerana ia melibatkan tabiat pekerja pengeluaran dan pengurusan (Rewers, Trojanowsk &
Chabowski 2016). Menurut (Parrie 2007) shitsuke ialah satu cara untuk organisasi terus melaksanakan amalan 5S dan ia memerlukan pasukan 5S memastikan budaya amalan 5S diterapkan dalam anggota organisasi seperti membuat lawatan berkala ke ruang kerja, melakukan audit secara berkala bagi memastikan kejayaan amalan 5S dan dimasa yang sama komited pengurusan atasan diperlukan.
2.6 AMALAN 5S DALAM SEKTOR AWAM DAN PERKHIDMATAN Sektor perkhidmatan awam sememangnya berhadapan dengan pelbagai cabaran yang menuntut perubahan struktural dan peralihan paradigma kepimpinan sektor awam. Peranan pemimpin organsisai sektor awam adalah kritikal dalam menentukan hala tuju, merangka strategi serta menggembeleng sumber secara bijak untuk mencapai matlamat organisasi dan kerajaan. Dengan tekanan dan tuntutan untuk terus meningkatkan mutu penyampaian sektor awam maka ramai konsultan pengurusan, pemain sektor industri dan pembuat polisi mengesyorkan agar amalan yang diamalkan dalam sektor pembuatan dipindahkan ke sektor awam dan lean dicadangkan untuk dilaksanakan dalam sektor awam kerana lean ialah proses yang boleh menjimatkan kos serta meningkatkan kualiti kerja. Menurut Chase dan Apte (2007) Sektor perkhidmatan kini berkembang dengan begitu pesat dikebanyakkan negara membangun dimana syarikat-syarikat perkilangan telah mula memberi tumpuan kepada penyediaan perkhidmatan berhasil tinggi yang dijana daripada operasi perkhidmatan dan keperluan untuk menambah keupayaan pengeluaran dalam usaha untuk meningkatkan kedudukan daya saing mereka. Oleh itu pendekatan lean didalam sektor perkilangan boleh diguna dalam sektor perkhidmatan yang mana
31
pelbagai manfaat kepada syarikat yang mengadaptasikannya boleh mendapatkan hasil yang ketara (Apte & Goh 2004; Vlachos & Bogdanovic 2013).
Amalan 5S kini banyak digunakan dan disesuaikan dalam pelbagai sektor awam walaupun cara pelaksanaannya berbeza mengikut jenis organisasi. Prinsip amalan 5S didalam sektor awam banyak digunakan dalam sektor penjagaan kesihatan (Z.
Radnor & Walley 2008). Dalam mencapai dan meningkatkan kecekapan maka pentadbiran awam telah memperkenalkan kepada organisasinya pendekatan lean dan alatannya (Alsmadi, Lehaney & Khan 2012). Amalan 5S dalam sektor awam sangat penting dan sekiranya ingin meningkatkan kualiti kehidupan orang awam, pihak pentadbiran awam perlu dipaksa untuk melabur dalam kaedah baru dalam memberi perkhidmatan dan mempelbagaikan kaedah penyampaian seperti melalui emel, laman web and laman sosial. Pihak Pengurusan atau kerajaan perlu tahu pandangan orang awam dan persepsi mereka agar dapat memantau prestasi dengan berkesan .(Mugion
& Musella 2012). Amalan 5S yang dijalankan di pihak berkuasa tempatan telah membuktikan bahawa banyak barang-barang yang tidak perlu dapat dibuang dan pekerja dapat bekerja secara berpasukan yang mana akhirnya organisasi mula beroperasi secara sistematik dan dapat mencapai tahap perkhidmatan untuk orang awam (Suárez-Barraza & Ramis-Pujol 2012). Amalan 5S dalam sektor awam memerlukan penggunaan pendekatan secara holistik, integrasi aspek dalaman dan luaran berkenaan perkhidmatan awam telah dapat mengurangkan pembaziran dan meningkatkan kepuasan pelanggan (Di Pietro, Mugion & Renzi 2013). Dalam kajian yang dijalankan oleh Demirbag, Tatoglu, Tekinkus dan Zaim (2006), mendapati beberapa syarikat di Turki dan Brazil Berjaya menunjukkan peningkatan dalam kualiti produk disamping meningkatkan keberkesanan organisasi setelah melaksanakan amalan 5S. Bagi D. Z. Radnor, Walley, Stephens dan Bucci, (2006),
32
mereka menyatakan bahawa kaedah lean perlu diterapkan atau diadaptasikan mengikut keperluan kerajaan dan menjadikan proses lebih fleksibel untuk memenuhi kepelbagaian permintaan pelanggan.
2.7 HUBUNGAN LEAN DAN 5S
Amalan 5S merupakan satu alatan lean dalam menjalankan kerja-kerja berkaitan kualiti. Di Amerika dan Eropah, amalan 5S ini merupakan asas kepada lean manufacturing dan amalan 5S juga digunakan secara meluas sebagai alat lean dalam sektor kesihatan, kerajaan dan kewangan (Graban 2009). Menurut McNamara (2014) 5S adalah satu sistem operasi lean yang mana fungsi utamanya adalah menghapuskan aktivitt pembaziran. Ada juga berpendapat bahawa amalan 5S merupakan konsep asas lean kerana ia mewujudkan kestabilan operasi dan pengekalan peningkatan yang berterusan (Maharjan 2011). Amalan 5S juga dikatakan satu kaedah lean untuk meningkatkan kecekapan dan mengembangkan prestasi operasi. Hirata (2001), pula menerangkan bahawa dalam usaha untuk mengekalkan prestasi cemerlang sesuatu organisasi maka kebanyakan organisasi mencari jalan untuk mengurangkan kos, meningkatkan kualiti produk dan meningkatkan produktiviti kerja, maka amalan 5S dikenalpasti sebagai satu permulaan bagi langkah-langkah penjimatan dan membuang pembaziran dalam proses perkilangan dan mengakibatkan peningkatan kualiti produk dan perkhidmatan serta kos dapat dikurangkan. Bagi Hiwale dan rakan-rakan., (2018), amalan 5S dapat meningkatkan kecekapan kerja, kerja menjadi lebih mudah serta menjimatkan lebih masa serta dapat memberi keselesaan diruang kerja. Menurut Chapman (2005), amalan 5S adalah alat lean yang baik dalam membersihkan ruang kerja, mengeluarkan pelan susunatur kedudukan ruang kerja yang mana ianya boleh
33
dipantau oleh pengurusan yang mana secara tidak langsung ianya membantu organisasi mengurangkan kecacatan proses kepada 50%. Manakala bagi Holweg (2007), pembuatan lean kini telah diterima pakai sebagai satu amalan terbaik dalam sektor industri dan amalan 5S merupakan satu alatan lean yang paling kerap digunakan dan penyataan ini juga disokong oleh Nordin, Md Deros dan Abdul Wahab (2011). Penyelidik seperti Kumar, Antony, Singh, Tiwari dan Perry (2006), juga mengatakan bahawa amalan 5S merupakan satu alatan sokongan bagi lean yang mana ianya mampu memberi peningkatan yang dramatik terutama kepada kos dan kualiti dalam peningkatan prestasi. Malah ada juga penyelidik seperti Van Iwaarden, Van Der Wiele, Dale, Williams dan Bertsch (2008), memperakui bahawa amalan 5S merupakan satu prasyarat penting dalam pelaksanaan lean Six Sigma. Amalan 5S juga sering dipertimbangkan sebagai satu alat yang paling relevan dalam lean pembuatan (Herron & Braiden 2006). Bagi Todorovic dan Cupic (2017), alatan lean seperti amalan 5S boleh memberi kesan yang positif kepada petunjuk operasi prestasi dan keuntungan organisasi dan ianya juga boleh menyumbangkan keatas keuntungan dengan peningkatan produktiviti serta sebagai petunjuk yang berkesan kepada pengurus untuk menghadapi kesan buruk ekonomi.
2.8 PRESTASI ORGANISASI / JABATAN
Prestasi organisasi merupakan faktor penting dalam kehidupan seharian setiap organisasi kerana kejayaan sesuatu organisasi adalah kunci utama untuk kejayaan pembangunan sesuatu negara (Gavrea, Ilies & Stegerean 2011). Konsep prestasi organisasi ini banyak dikaji oleh penyelidik terdahulu dan konsep definisinya juga berbeza. Sekitar awal 1950-an prestasi organisasi ini dilihat sejauh mana organisasi itu melihat sistem sosialnya untuk mencapai objektifnya. Penilaian Prestasi pada
34
masa itu lebih fokus kepada kerja, pekerja dan struktur organisasi (Georgopoulos and Tannenbaum 1957). Kemudian ketika era 1960-an – 197-an pula organisasi telah mula mencari cara baru untuk menilai prestasi mereka dimana prestasi organisasi dinilai melalui keupayaan organisasi untuk mengunakan persekitaran bagi menggunakan sumber yang terhad (Seashore & Yuchtman 1967). Manakala bagi 1980-an – 1990-an pula prestasi dilihat semakin kompleks daripada era sebelumnya, dimana pengurus-pengurus mula sedar bahawa kejayaan sesuatu organisasi apabila matlamat dicapai dengan menggunakan sumber yang terhad dan dalam kontek ini hal keuntungan mula menjadi petunjuk dalam menentukan prestasi organisasi (Lusthaus
& Adrien 1998). Bagi Lebas dan Euske (2006), menerangkan konsep prestasi organisasi seperti berikut :
Prestasi adalah dalam betuk kewangan dan bukan kewangan yang mana ada maklumat tentang keputusan dan tahap pencapaian objektif.
Prestasi adalah dinamik, memerlukan penilaian dan tafsiran.
Prestasi juga boleh menggambarkan bagaimana tindakan semasa boleh mempengaruhi keputusan masa depan.
Prestasi juga boleh difahami secara berbeza oleh individu yang terlibat dalam penilaian prestasi organisasi.
Bagi memahami konsep prestasi maka adalah perlu untuk mengetahui elemen yang terlibat dlm setiap bidang.
Bagi tujuan pelaporan prestasi maka keperluan untuk keupayaan mengenalpasti hasil.
Dalam menjadikan sesuatu pihak berkuasa tempatan itu terus berdaya saing dan mampu memenuhi aspirasi rakyat maka prestasi organisasi amatlah dititik beratkan kerana hanya organisasi yang cemerlang sahaja yang mampu memberi perkhidmatan
