52
KEPIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN KOMITMEN PENSYARAH INSTITUT PENDIDIKAN GURU KAMPUS IPOH
(TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP AND ITS COMMITMENT AMONG INSTITUTE OF TEACHER EDUCATION IPOH CAMPUS LECTURERS)
1Kamaruddin bin Ilias, Ph.D
2Kamarulizham bin Hazizi, Ph.D
3Munirah binti Abdul Hamid, Ph.D
4Noradzimah binti Abdul Majid,Ed.D
1-4 Institut Pendidikan Guru Kampus Ipoh
1 Corresponding author:kama.ilias@yahoo.com
ABSTRAK
Kajian ini bertujuan untuk melihat antara tahap kepimpinan transformasional ketua jabatan dan komitmen pensyarah dan hubungan kepimpinan transformasional ketua jabatan dengan komitmen pensyarah di Institut Pendidikan Guru Kampus. Reka bentuk kajian ialah kajian tinjauan. Sampel kajian seramai 132 pensyarah IPG Kampus Ipoh dengan menggunakan persampelan rawak mudah. Alat ukur kepimpinan transformasional ketua jabatan ialah dari Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) yang diperkenalkan oleh Avolio dan Bass (2004) dan komitmen pensyarah oleh Wan Aida Rohana (2013). Dapatan kajian menunjukkan tahap kepimpinan transformasional ketua jabatan dan komitmen pensyarah adalah tinggi. Dapatan kajian juga menunjukkan terdapat hubungan yang signifikan antara kepimpinan transformasional ketua jabatan dengan komitmen pensyarah. Ini bermakna kepimpinan tranformasi ketua jabatan berperanan kepada komitmen pensyarah-pensyarah IPG Kampus Ipoh.
Kata kunci: Kepimpinan transformasional, ketua jabatan, komitmen pensyarah.
ABSTRACT
This research aims to identify the level of transformational leadership among the head of departments of IPGK North Zone and the commitment shown by the lecturers on this type of leadership. This study also aims to see the relationship between the implementation of transformational leadership by the head of departments and the commitment shown by IPGK North Zone lecturers. The research design of this study is a survey research where quantitative method is used for collecting information from respondents through survey questions. A study sample of 132 lecturers from six IPGs in the Northern Zone were chosen using simple random
53
sampling technique. The tools to measure transformational leadership implemented by the head of the departments are taken from the Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), introduced by Avolio and Bass (2004) and for the lecturers’ commitment, from Wan Aida Rohana (2013).
The findings of the study show that the level of transformational leadership by the head of departments and the lecturers' commitment for this type of leadership is high. The findings of the study also show that there is a significant relationship between transformation leadership carried out by the head of departments with the commitment shown by the lecturers. This means that transformation leadership implemented by the head of departments have played important role in forming high commitment of the lecturers in IPGK North Zone.
Keywords: Transformational leadership, head of Department, lecturer commitment.
PENGENALAN
Pendahuluan
Kepimpinan ialah hubungan antara perseorangan yang menunjukkan kuasa dan pengaruh yang diagih secara tidak sama rata sehingga seorang individu boleh mengarah dan mengawal tindakan-tindakan orang lain lebih daripada kawalan mereka ke atas individu itu (Fiedler,1967).
Terdapat beberapa jenis gaya kepimpinan iaitu Gaya Kepimpinan Autokratik, Gaya Kepimpinan Demokratik, Gaya Kepimpinan Laissez-faire, Gaya Kepimpinan Islamik, Gaya Kepimpinan Berorintasikan Tugas, Gaya Kepimpinan Berorintasikan Manusia dan Gaya Kepimpinan Transformasional. Konsep kepimpinan transformasional pertama kali dikemukakan oleh James McGregor Burns pada tahun 1978. Bernard Bass (1960) mengatakan bahawa “Transformational leaders transform the personal values of the followers to support the vission and goals of the organization by fostering an environment where relationships can be formed and by establishing a climate of trust in which visions can be shared”.
Stone et al. (2004) merumuskan kepimpinan transformasional dimiliki oleh pemimpin yang mempunyai ciri-ciri berikut iaitu pengaruh yang ideal (Idealized influence). Seseorang pemimpin transformasional harus mempunyai karisma yang boleh mempengaruhi subordinat untuk beraksi mengikut kepimpinannya. Dalam bentuk konkrit karisma ini ditunjukkan melalui perilaku pemahaman terhadap visi dan misi organisasi, mempunyai pendirian yang kukuh, komitmen dan konsisten terhadap keputusan yang diambil serta menghargai pekerja. Pemimpin juga menonjolkan pemikiran ideal dengan membayangkan masa depan yang diingini serta bagaimana ia dapat dicapai, menetapkan contoh yang perlu diikuti dan dicapai serta menetapkan standard prestasi yang tinggi, di samping menunjukkan keazaman dan keyakinan dalam
54
mencapai objektif yang ditetapkan. Pemimpin sebegini menjadi role model yang dikagumi dan dihargai oleh pekerja. Pengukuran keberkesanan pemimpin yang paling biasa digunakan adalah sejauh mana kumpulan atau organisasi pemimpin dapat melaksanakan tugas dengan jayanya dan mencapai matlamat organisasi. Pencapaian matlamat boleh dilihat seperti pertumbuhan keuntungan, kenaikan jualan, pertambahan kemajuan dan kejayaan.
Kepimpinan tranformasional mengandungi tiga dimensi iaitu dimensi pertama ialah motivasi inspirasi (inspirational motivation). Seorang pemimpin transformasional mampu menerapkan standard yang tinggi, sekaligus mampu mendorong pekerja mencapai standard tersebut. Karakter seperti ini mampu membangkitkan nilai-nilai optimisme dan antusiasisme yang tinggi kepada pekerja kerana mereka sentiasa diberikan inspirasi dan dimotivasikan untk bekerja dengan lebih baik dari masa ke semasa (Stone et al., 2004). Dimenasi kedua iaitu rangsangan intelektual (intellectual stimulation) iaitu seorang pemimpin transformasional mampu mendorong pekerja menyelesaikan masalah mereka secara rasional dan berhemah.
Karakter ini mendorong pekerja menemukan cara baru dalam menyelesaikan masalah secara kreatif dan inovatif. Pekerja dilatih untuk menangani masalah yang membuahkan kesejahteraan psikologi dan ketahanan jiwa demi pembangunan diri. Pengukuran keberkesanan kepimpinan adalah sejauh mana kumpulan atau organisasi pemimpin melaksanakan tugasnya dengan jayanya dan mencapai matlamat organisasi (Stone et al., 2004). Dimensi ketiga iaitu pertimbangan individu (individualized consideration) yang membawa maksud pemimpin yang mampu memahami perbezaan individu pekerjanya. Dalam hal ini, pemimpin tranformasional mampu mendengar luahan, mendidik dan melatih golongan pekerjanya di samping mampu melihat potensi prestasi dan keperluan semasa pekerjanya. Ciri-ciri ini yang ada pada pemimpin ini memberikan kepuasan kerja dan komitmen yang tinggi dalam kalangan subordinat (pekerja) dengan pengawasan dan tingkah laku kepemimpinan yang memuaskan hati mereka (Stone et al., 2004).
Pernyataan Masalah
Isu kepemimpinan dalam bidang pendidikan menjadi semakin kompleks dalam era dunia tanpa sempadan. Oleh itu, pemimpin-pemimpin institut pendidikan perlu proaktif serta bersedia dalam melengkapkan diri dengan perkembangan ilmu pengetahuan dan kemahiran aras tinggi supaya selaras dengan dunia pendidikan yang semakin mencabar. Selain dari itu, kepimpinan pendidikan di Institut Pendidikan Guru perlu sentiasa bersedia berhadapan dengan tekanan yang berterusan dalam meningkatkan standard dan penambahbaikannya dalam bersaing dengan universiti tempatan. Kepimpinan yang berkesan perlu sebagai asas kepada penambahbaikan Institut Pendidikan Guru yang berterusan dan perlu juga peka kepada perubahan semasa
55
khususnya dengan cabaran penstrukturan semula IPG sekarang. Maka dengan cabaran dan tuntutan di atas maka perlu kepada penekanan kepimpinan tranformasional di Institut Pendidikan Guru. Sebaiknya pemimpin pendidikan perlu membuat perubahan daripada kepemimpinan pengajaran kepada kepemimpinan transformasional (Burns, 1978; Bass,1985).
Kepentingan gaya kepimpinan tranformasional dapat dirujuk kepada Rasid (2007) mentafsirkan gaya kepempinan transformasional sebagai cara kepimpinan menyeluruh yang boleh dimanfaatkan ke arah kecemerlangan individu dan mampu untuk memberikan sumbangan yang bermakna kepada organisasi dan masyarakat. Pemimpin yang mengamalkan kepimpinan transformasional merupakan seorang pemimpin yang berwawasan, pemangkin, bermotivasi dan berorientasikan matlamat, berpandangan jauh bersama dengan pengikutnya, dan budaya yang lebih baik (Rolfe, 2011). Kepimpinan transformasional juga menyediakan hala tuju strategik kepada organisasi, proses untuk peningkatan kualiti, penyelesaian bagi pengambilan dan pengekalan, dan asas bagi masa depan yang mampan. Pemimpin transformasional memberi inspirasi kepada ahli pasukan untuk bersama-sama memberi komitmen, menyampaikan rangsangan intelektual dan meningkatkan produktiviti, prestasi dan kemahiran pasukan sambil membenarkan pertimbangan individu (Wah, 2010; Yukl, 1999).
Di samping itu, kajian-kajian terdahulu menunjukkan bahawa kejayaan sesuatu jabatan amat berkait rapat dengan kepimpinan (Mohd Yazid, 2015). Ini dapat dibuktikan melalui kajian Jeyasushma, Chua dan Siaw (2017) menunjukkan kepimpinan tranformasional pengetua mempunyai hubungan yang positif dengan komitmen guru . Oleh itu, kepimpinan IPG perlu mengamalkan corak kepimpinan tranformasional demi meningkatkan komitmen pensyarah di IPG.
Objektif Kajian
i. Melihat tahap kepimpinan transformasional ketua jabatan di Institut Pendidikan Guru Kampus Ipoh.
iii. Melihat tahap komitmen pensyarah di Institut Pendidikan Guru Kampus Ipoh.
iv. Menentukan hubungan antara kepimpinan transformasional ketua jabatan dengan komitmen pensyarah di Institut Pendidikan Guru Kampus Ipoh.
Soalan Kajian
i. Apakah tahap kepimpinan transformasional ketua jabatan di Institut Pendidikan Guru Kampus Ipoh ?.
56
ii. Apakah tahap komitmen pensyarah di Institut Pendidikan Guru Kampus Ipoh ?.
iv. Apakah terdapat hubungan antara kepimpinan transformasional ketua jabatan dengan komitmen pensyarah di Institut Pendidikan Guru Kampus Ipoh ?.
Hipotesis Kajian
Ho1. Tidak terdapat hubungan yang signifikan antara kepimpinan transformasional ketua jabatan dengan komitmen pensyarah di Institut Pendidikan Guru Kampus Ipoh
Kepentingan Kajian
Setakat ini kurang kajian yang dilakukan terhadap gaya kepimpinan tranformasional ketua jabatan IPGK terhadap komitmen pensyarah. Kajian ini akan membawa kepada penambaikan kepimpinan ketua jabatan dalam bentuk kursus atau program perkembangan staf. Oleh itu, dapatan kajian ini akan menjadi titik permulaan bagi penyelidik dan pengamal yang berminat dalam gaya kepimpinan yang efektif dalam sesebuah organisasi. Kajian ini juga akan membantu menjayakan Pelan Tranformasi IPG 2016-2025 yang melibatkan lima teras iaitu tranformasional kepimpinan dan organisasi, penyusunan semula kampus, kualiti pensyarah, penyelidikan dan persekitaran pembelajaran demi menyediakan guru terlatih berkualiti dan
diiktiraf di peringkat global.
KerangkaKajian
Rajah 1. Kerangka Konsep Kajian
Berdasarkan Rajah 1, pemboleh ubah bebas atau pemboleh ubah tidak bersandar ialah kepimpinan transformasional yang terdiri dari dimensi kepimpinan karisma, kepimpinan merangsang intelek, motivasi inspirasi dan kepimpinan bertimbang rasa. Manakala pemboleh ubah bersandar ialah komitmen pensyarah. Sampel kajian melibatkan pensyarah-pensyarah di
KEPIMPINAN
TRANSFORMASIONAL -Kepimpinan karisma -Kepimpinan merangsang intelek
-Motivasi inspirasi -Kepimpinan bertimbang rasa
KOMITMEN PENSYARAH
57
Institut Pendidikan Guru Kampus Ipoh. Kajian ini berbentuk kajian kuantitatif dan tidak melibatkan instrumen kualitatif seperti menggunakan temubual, pemerhatian dan sebagai.
Definisi Operasi Kajian
Kepimpinan Transformasional
Mengubah penampilan serta tenaga potensi pekerja (pensyarah) menjadi tenaga kerja yang perubahan terarah kepada bentuk perubahan yang positif yang lebih baik. Kepimpinan ini mengandungi dimensi kepimpinan karisma, kepimpinan merangsang intelek, motivasi inspirasi dan kepimpinan bertimbang rasa.
Komitmen Pensyarah
Pengorientasian individu untuk mengenal pasti dan melibatkan diri dengan menerima kepercayaan, nilai-nilai, matlamat institusi dan kesediaan untuk memberikan usaha yang bersungguh terhadap kemajuan institusi serta mempunyai keinginan yang kuat untuk terus berkhidmat di institusi tersebut. Penglibatan yang tinggi dalam sesuatu pekerjaan oleh seseorang individu juga merupakan antara ciri-ciri komitmen dalam organisasi (Lina Norhayati, 2010).
TINJAUAN LITERATUR
Model Kepimpinan Transformasional
Teori kepimpinan transformasional secara asasnya diperkenalkan oleh Burns (1978) dengan mendefinisikan kepimpinan transformasional sebagai gaya kepimpinan yang mempengaruhi ahli di bawah pimpinan yang mengkagumi pemimpin, menghormati serta mempercayai mereka (Alston, 2012). Kepimpinan transformasional yang diperkenalkan oleh Burns adalah satu pendekatan yang menekankan gaya kepimpinan yang meningkatkan kesedaran pengikut melalui penggunaan nilai seperti keadilan, kesamaan, keamanan, kemakmuran dan keunggulan (Zaidatol Akmaliah, 2003). Teori kepimpinan ini kemudiannya dikupas dan dikembangkan dengan lebih mendalam oleh Bass (1985). Menurut Bass, kepimpinan transformasional ini mempunyai empat dimensi utama iaitu pengaruh yang ideal atau karismatik, inspirasi motivasi, membina rangsangan intelek dan pertimbangan individu (Khalip et al., 2014; Mohd Firdaus & Norsiah, 2017; Weiping et al., 2017). Dimensi pengaruh yang ideal melihat sejauh mana kesanggupan seorang pemimpin berkorban dan bersifat optimis dalam menjayakan visi, misi serta menimbulkan kepercayaan kepada pengikutnya untuk menuruti kehendak pemimpin (Weiping et al., 2017). Inspirasi motivasi pula menekankan kemampuan pemimpin untuk memotivasikan pengikut dan menaikkan semangat juang mereka dalam mencapai hasrat yang ditetapkan.
Seterusnya bagi dimensi rangsangan intelek, ianya melihat keupayaan pemimpin dalam
58
mengalakkan pengikutnya berfikiran kreatif dan inovatif dalam mencari penyelesaian masalah.
Dimensi yang terakhir pula memberi tumpuan dan perhatian kepada kemampuan pemimpin untuk membangunkan pengikutnya (Khalip et al., 2014).
Dalam Model Teori Kepimpinan Transformasional Leithwood (1994) pula terdapat tujuh dimensi yang menjelaskan dengan terperinci tentang komponen kepimpinan transformasional iaitu membina visi dan matlamat, menyediakan rangsangan intelektual, menawarkan sokongan secara individu, menjadi teladan terhadap nilai-nilai penting organisasi, menunjukkan prestasi kerja yang tinggi, membina budaya organisasi yang kreatif dan membangunkan struktur dan menggalakkan penglibatan dalam proses membuat keputusan.
Model ini menjadikan Model Kepimpinan Transformasional Bass sebagai asas dan ianya lebih berfokus dan tersusun apabila menjelaskan ciri-ciri pemimpin transformasional (Intan &
Jamalullail, 2017). Menurut Slocum dan Hellriegel (2007), terdapat empat dimensi utama di dalam kepimpinan transformasional iaitu sikap yang menunjukkan pertimbangan berasaskan individu, membina rangsangan intelektual, merangsang motivasi dan memupuk pengaruh yang ideal dalam organisasi pimpinan dan kalangan pengikutnya khususnya guru-guru di sekolah.
Komitmen Pensyarah
Konsep awal komitmen telah diperkenalkan oleh Howardbecker’s pada tahun 1960 (Yusnita et al., 2012) dan telah diperkembangkan oleh ramai penyelidik. Porter et al. (1974) mendefinisikan komitmen organisasi sebagai keterikatan terhadap organisasi. Beliau memperkenalkan tiga komponen utama komitmen organisasi iaitu kepercayaan dan penerimaan terhadap matlamat organisasi, kesanggupan untuk berbakti dan berkhidmat untuk organisasi serta keinginan untuk menjadi sebahagian daripada organisasi. Meyer dan Allen (1991) pula mendefinisikan komitmen organisasi sebagai suatu keadaan psikologi yang mencirikan hubungan pekerja dengan organisasi dan mempunyai implikasi untuk membuat keputusan sama ada ingin meneruskan atau memberhentikan keahlian dalam organisasi. Komitmen organisasi menurut Meyer dan Herscovitch (2001) pula adalah satu keadaan yang memaksa atau mengikat seseorang individu kepada suatu tindakan yang berkaitan dengan sasaran. Bagi Noralai dan Norhasni (2010), komitmen organisasi bermaksud seseorang pekerja meletakkan keutamaan yang tinggi terhadap betapa pentingnya tugas atau kerjanya. Ini berlaku kerana minatnya terhadap kerja, pengkhususan dan kepakarannya dalam bidang kerja. Walaupun banyak definisi yng diutarakan tetapi pendekatan umum tentang definisi komitmen organisasi adalah berkaitan dengan kekuatan individu dan penglibatannya di dalam sesebuah organisasi (Porter, Steers, Mowday &
Boulian, 1974).
59
Hubungan Kepimpinan Transformasional Terhadap Komitmen Pensyarah
Kajian et al. (2014) terhadap kepimpinan transformasional guru besar dan hubungannya dengan komitmen guru di sekolah-sekolah sekitar Temerloh Pahang mendapati bahawa amalan kepimpinan transformasional guru besar pada tahap tinggi. Dapatan kajian juga menunjukkan komitmen guru berada pada tahap yang sederhana. Walaubagaimanapun, kajian Arokiasamy, Abdul Ghani, Mohammad Zohir dan Aziah (2016) pula menunjukkan keadaan sebaliknya di mana tahap kepimpinan transformasional pengetua-pengetua di sekolah adalah sederhana.
Kajian Mahdi dan Mohammad (2015) menunjukkan semakin tinggi gaya kepimpinan transformasional yang diamalkan, maka semakin tinggi komitmen guru. Kajian Jeyasushma, Chua dan Siaw (2017) tentang kepimpinan transformasional pengetua dan komitmen guru di Sekolah Kluster di Selangor pula menunjukkan terdapat hubungan yang signifikan moderate antara kepimpinan transformasional pengetua dengan komitmen guru.
Menurut Alkahtani (2016), kepimpinan merupakan faktor dominan yang mempengaruhi sikap dan tingkahlaku pekerja termasuklah komitmen organisasi. Beliau menambah bahawa kepimpinan transfomasional sesuai diamalkan kerana ia berpadanan dengan karekter seorang pemimpin yang efektif. Kajian (Aydin et al., 2013; Leithwood & Sun, 2012; Menon, 2014) menunjukkan kepimpinan transformasional mempunyai impak positif pada komitmen guru.
Kepimpinan transformasional dilihat lebih demokratik dan adil kerana mampu meningkatkan komitmen dan penglibatan individu di dalam organisasi sekolah. Ia bertepatan dengan kenyataan yang membuktikan bahawa kepimpinan mempunyai kesan langsung (direct effect) terhadap tingkah laku guru (Boberg & Bourgeois, 2016; Eyal & Roth, 2011; Gkolia, Belias & Koustelios, 2014). Kepimpinan transformasional juga sering dikaitkan dengan gaya kepimpinan yang efektif dan kemampuan pemimpin untuk mengubah organisasi, memotivasikan pengikutnya serta membawa organisasi ke arah kecemerlangan (Amin Shah & Tatlah, 2013; Leithwood & Sun, 2012; Selamat, Nordin & Adnan, 2013).
METODOLOGI KAJIAN
Rekabentuk Kajian
Kajian ini mengikut rekabentuk tinjauan. Reka bentuk ini mengumpul maklumat daripada sampel yang telah ditentukan terlebih dahulu. Data kajian dikutip pada suatu terlibat titik masa tertentu (Creswell, 2002; Noraini, 2010). Ini bermakna semua kumpulan yang ditinjau pada titik masa yang hampir sama. Reka bentuk digunakan untuk mengenal pasti hubungan antara dua faktor.
60 Tempat Kajian dan Sampel Kajian
Kajian ini dijalankan ke atas pensyarah-pensyarah di Institut Pendidikan Guru Kampus Ipoh.
Populasi kajian terdiri daripada pensyarah yang mengajar pelbagai subjek di IPGK Ipoh. Jumlah populasi ialah seramai 204 pensyarah. Sampel kajian ialah seramai 132 pensyarah (Krejcie &
Morgan, 2007). Persampelan yang digunakan dalam memilih sampel dengan menggunakan persampelan rawak mudah.
Alat Kajian
Borang soal selidik digunakan sebagai instrumen pengumpulan data. Borang soal selidik mengandungi tiga bahagian iaitu Bahagian A (Profil pensyarah), Bahagian B (Kepemimpinan transformasional) dan Bahagian C (Komitmen pensyarah). Kepimpinan transformasional ketua jabatan diukur menggunakan Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) yang diperkenalkan oleh Avolio dan Bass (2004) dan telah diadaptasi kajian Asiah Muda (2012). Indek ketekalan Alpha Cronbach keseluruhan ialah 0.96. Instrumen ini mengandungi 20 item yang terdiri dari empat dimensi iaitu kepimpinan karisma, kepimpinan bertimbang rasa, kepimpinan merangsang intelek dan motivasi inspirasi. Setiap dimensi masing-masing mempunyai lima item dan pengukuran dengan menggunakan skala likert 5 mata di mana nilaian 1 (Sangat Tidak Kerap), 2 (Tidak Kerap), 3 (Sederhana), 4 (Kerap) dan 5 (Sangat Kerap). Alat ukur ini juga telah digunakan oleh Suzyanty Mohd Shokorya dan Nur Riza Mohd Suradib (2017).
Instrumen komitmen pensyarah diukur dengan menggunakan soal selidik telah diubahsuai oleh Wan Aida Rohana Mohammad Salleh (2013) yang mengandungi 15 item.
Instrumen ini menggunakan skala Likert 5-poin dari (1) Sangat Tidak Setuju, (2) Tidak setuju, (3) Kurang setuju, (4) Setuju dan (5) Sangat Setuju.
Analisis Data
Analisis kajian berdasarkan data-data numerika yang diperoleh daripada borang soal selidik dengan menggunakan statistik deskriptif dan statistik inferensi dengan bantuan perisian SPSS, versi 23. Ujian kebolehpercayaan melalui kajian rintis dilakukan ke atas instrumen kepimpinan tranformasional dan komitmen pensyarah dengan menggunakan alat statistik Cronbach Alpha.
Analisis Penerokaan Data (Exploration Data Analysis-EDA) iaitu penyelidik mengkaji keadaan data yang diperolehi bagi menentukan data tersebut adalah normal dan linear. Analisis kekerapan dan peratusan digunakan untuk menjelaskan profail responden. Min dan sisihan piawai digunakan untuk menjelaskan tahap amalan kepimpinan transformasional ketua jabatan
61
dan komitmen pensyarah. Di dalam kajian ini, aras keertian atau kesignifikanan 0.05 digunakan dalam pengujian hipotesis. Ini menunjukkan peluang ralat sampel ialah 5.0 peratus. Paras keertian 0.05 digunakan sebagai rujukan kerana ia merupakan salah satu paras signifikan standard yang biasanya digunakan dalam kebanyakan penyelidikan Sains Sosial (Kerlinger &
Pedhazur, 1973). Statistik inferensi yang digunakan dalam kajian ini ialah korelasi Pearson (Product Moment Correlation Pearson). Korelasi Pearson digunakan untuk menganalisis data kajian objektif tiga serta menguji hipotesis Ho1.
Dalam kajian analisis korelasi ini, nilai pekali korelasi Guilford oleh Guilford (1956) digunakan untuk menerangkan nilai pekali korelasi (r). Ia sebagai panduan untuk melihat kekuatan setiap pemboleh ubah yang terlibat di dalam kajian ini.
Jadual 1
Nilai Pekali Korelasi
Nilai Pekali Korelasi r Interpretasi
Kurang daripada 0.20 Hubungan yang sangat lemah.
0.20 - 0.40 Korelasi rendah.
0.40 - 0.70 Korelasi sederhana.
0.70 - 0.90 Korelasi tinggi.
0.90 - 1.00 Korelasi sangat tinggi.
Sumber: Guilford (1956).
Merujuk kepada Jadual 1 di atas, nilai pekali korelasi (r) kurang daripada 0.20 maka hubungan yang sangat lemah, pekali korelasi antara 0.20-0.40 adalah korelasi rendah, pekali korelasi 0.40-0.07 adalah korelasi sederhana dan pekali korelasi antara 0.70-0.90 adalah korelasi tinggi dan 0.90-1.00 adalah korelasi sangat tinggi. Dalam menentukan tahap kepimpinan tranformasional dan komitmen pensyarah, skor min 1 hingga 2.49 adalah pada tahap rendah, skor min antara 2.50 hingga 3.79 adalah pada tahap sederhana dan skor min antara 3.80 hingga 5.00 adalah pada tahap tinggi. Skor min untuk penentuan tahap ini digunakan dalam kajian Muhammad Faizal (2008).
62
DAPATAN KAJIAN
Nilai Pekali Kebolehpercayaan Jadual 2
Nilai pekali Kebolehpercayaan Pemboleh ubah Kajian
Pemboleh ubah
Pekali Kebolehpercayaan
Kepimpinan tranformasional .976
Komitmen pensyarah .877
Keseluruhan .944
Merujuk kepada Jadual 2 indeks kebolehpercayaan alpha Cronbach kepimpinan tranformasional 0.976 dan komitmen pensyarah 0.877. Indeks kebolehpercayaan Alpha Cronbach keseluruhan ialah 0.944. Menurut Nunnally (1978) Alpha Cronbach bernilai 0.7 dan ke atas sering digunakan untuk menentukan kebolehpercayaan.
Keputusan Ujian Normaliti
Kaedah bagi ujian normaliti adalah berdasarkan nilai skewness dan kurtosis, ujian Kolmogorov- Smirnov dan ujian Shapiro-Wilk. Juga ujian kenormalan secara graphically melibatkan Histograms, Stem-and-Leaf Plots, Boxplots, Normal Probability Plots dan Detrended Normal
Tahap Kepimpinan Transformasional Ketua Jabatan dan Tahap Komitmen Pensyarah di Institut Pendidikan Guru Kampus Ipoh.
Jadual 3
Tahap Kepimpinan Transformasional Ketua Jabatan dan Komitmen Pensyarah
Pembolehubah Min S. Piawai Tahap
Kepimpinan transformasional 4.15 0.76 Tinggi
Komitmen pensyarah 4.54 0.39 Tinggi
Merujuk kepada Jadual 3, tahap kepimpinan transformasional ketua jabatan (min 4.15) dan komitmen pensyarah (4.54) adalah pada tahap tinggi
Ho1. Tidak terdapat hubungan yang signifikan antara kepimpinan tranformasional ketua jabatan dengan komitmen pensyarah di Institut Pendidikan Guru Kampus Ipoh
63 Jadual 4
Analisis Korelasi antara Kepimpinan Tranformasi Ketua Jabatan dengan Komitmen Pensyarah
Komitmen pensyarah
Kepimpinan tranformasional Korelasi 0.370*
Sig (2 hujung) 0.000
N 132
** Korelasi signifikan pada aras keertian =0.01 (2-tailed)
Jadual 4 menunjukkan hubungan antara kepimpinan tranformasional ketua jabatan dengan komitmen pensyarah. Dari jadual di atas dapat dilihat bahawa nilai p = 0.000 iaitu lebih kecil daripada nilai α = 0.05, maka Ho1 berjaya ditolak. Ini bermakna terdapat hubungan yang signifikan antara kepimpinan tranformasional dengan komitmen pensyarah. Bagi sampel kajian ini (n=132), korelasi antara kepimpinan tranformasional (M=4.15, SP=0.76) dan komitmen pensyarah (M=4.54, SP=0.39) adalah positif rendah, r(274)= .370*, p=0.000. Nilai pekali korelasi r positif menunjukkan hubungan positif antara kepimpinan tranformasional ketua jabatan dengan komitmen pensyarah.
PERBINCANGAN KAJIAN
Secara keseluruhan tahap kepimpinan transformasional ketua jabatan dan komitmen pensyarah pada tahap tinggi. Dapatan kajian tersebut disokong oleh kajian Jamalullail et a., (2014) mendapati amalan kepimpinan transformasional guru besar tinggi tetapi komitmen guru pada tahap sederhana. Sebaliknya kajian Arokiasamy, Abdul Ghani, Mohammad Zohir dan Aziah (2016) tahap kepimpinan transformasional pengetua sekolah adalah sederhana.
Seterusnya dapatan kajian menunjukkan terdapat hubungan yang signifikan antara kepimpinan tranformasional dengan dengan komitmen kerja. Dapatan kajian tersebut disokong oleh kajian Jeyasushma, Chua dan Siaw (2017) menunjukkan kepimpinan tranformasional pengetua mempunyai hubungan yang positif moderate dengan komitmen guru. Di samping itu, menurut kajian (Aydin et al., 2013; Leithwood & Sun, 2012; Menon, 2014) menunjukkan kepimpinan transformasional mempunyai impak positif terhadap komitmen. Kepimpinan transformasional dilihat lebih demokratik dan adil kerana mampu meningkatkan komitmen dan penglibatan individu di dalam organisasi sekolah. Kepimpinan transformasional juga sering dikaitkan dengan gaya kepimpinan yang efektif dan kemampuan pemimpin untuk mengubah organisasi, memotivasikan pengikutnya serta membawa organisasi ke arah kecemerlangan (Amin, Shah & Tatlah, 2013; Leithwood & Sun, 2012; Selamat, Nordin & Adnan, 2013).
Pekerja juga selalunya menunjukkan prestasi yang tinggi dalam kerja mereka bila mereka mempunyai komitmen yang tinggi kepada organisasi (Mahdi & Mohammad, 2015). Justeru,
64
pemimpin haruslah bertanggungjawab mengamalkan gaya kepimpinan yang berkesan demi memastikan matlamat organisasi tercapai dan dalam masa yang sama dapat mewujudkan kesejahteraan di tempat kerja (Bibie & Ling, 2017).
RUJUKAN
Abdul Said Ambotang, Birma P. Tandra & Christina Andin (2017). Hubungan personaliti guru besar dan iklim sekolah terhadap kepuasan kerja guru. Jurnal Perspektif , l9 (1), 59- 64.
Allardt, E. (1989). An updated indicator system: Having, loving, being.
Alkahtani, A. H. (2016). The influence of leadership styles on organizational commitment: The moderating effect of emotional intelligence. Business and Management Studies, 2(1), 23-34.
Alston, J. A. (2012). School leadership and administration: Important concepts, case studies and stimulations. The McGraw Hill Companies, Inc.
Ariffin Ba‟ada. (2001). Komunikasi dalam kepimpinan pengetua dan kesannya kepada kepuasan kerja guru. (Tesis Doktor Falsafah yang tidak diterbitkan). Universiti Kebangsaan Malaysia.
Arokiasamy, A.R.A., Abdullah, A.G.K., Ahmad, M.Z., & Ismail, A. (2016). Transformational leadership of school principals and organizational health of primary school teachers in Malaysia. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 229, 151-157. Retrieved from https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2016.07.124 .
Asiah Muda (2012). Kepimpinan tranformasi pengetua terhadap iklim organisasi di sekolah daerah Kuantan Pahang. Institut Kepimpinan Pendidikan, Universiti Malaya.
Avolio, B.J.,& Bass, B. M. (2004). Multifactor leadership questionnaire: Manual and sample (3rd ed.). Redwood City, CA: Mind Garden, Inc.
Aydin, A., Savier, Y., & Uysal, S. (2013). The effect of school Principals’ leadership styles on teachers’ organizational commitment and job satisfaction. Educational Sciences:
Theory and Practice, 13(2), 805-811.
Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: The Free Press.
Bibie anak Neo & Ling Ying Leh. (2017). Gaya kepimpinan karismatik dan kesejahteraan kerja di politeknik Malaysia. Jurnal Kepimpinan Pendidikan, 4(4), 1-11.
Boberg, J. E., & Bourgeois, S. J. (2016). The effects of integrated transformational leadership on achievement. Journal of Educational Administration, 54(3), 357-374.
doi:org/10.1108/JEA-07-2014-0086.
Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.
Creswell, J.W.(2009). Research design: Qualitative, quantitative and mixed methods Approaches (3rd ed.). Los Angeles: Sage Publications.
65
Creswell, J.W. (2002). Educational research: Planning, conducting and evaluating quantitative and qualitative research. New Jersey: Pearson Education Inc.
David J.W., Rene V.D., George W.E., & Liyod H.L. (1967). Minnesota Satisfaction Questionnaire. Retrieved from http:// www.scribd.com/dve21367377/msg- minnesoto-satisfaction.
Eyal, O., & Roth, G. (2011). Principals' leadership and teachers' motivation. Journal of Educational Administration, 49(3), 256-275. doi:10.1108/09578231111129055.
Fatimah Affendi (2014). Tahap kepuasan kerja dan komitmen organisasi dalam kalangan guru kolej vokasional: Pendekatan structural equation model. (Tesis Ijazah Sarjana Pendidikan Teknik dan Vokasional yang tidak diterbitkan). Fakulti Pendidikan Teknikal dan Vokasional, Universiti Tun Hussein Onn Malaysia.
Guilford, J.P. (1956). Fundamantal statistics in Psychology and Education. New York: Mc Graw-Hill.
Gkolia, A., Belias, D., & Koustelios, A. (2014). The impact of principals’ transformational leadership on teachers’ satisfaction: Evidence from Greece. European Journal of Business and Social Sciences, 3(6), 69-80.
Intan Salina Che Sulaiman & Jamalullail Abdul Wahab. (2017). Pendekatan kepimpinan transformasional menangani isu guru di sekolah. Kertas kerja dibentangkan di Simposium Pendidikan diPeribadikan. Perspektif Risalah An-Nur (SPRiN2017).
Jamalullail Abdul Wahab, Che Fuzlina Mohd Fuad, Hazita Ismail & Samsidah Majid. (2014).
Headmasters’ transformational leadership and their relationship with teachers’ job satisfaction and teachers’ commitments. International Education Studies, 7(13), 40- 48.
Jeyasushma Veeriah, Chua Yan Piaw & Siaw Yan Li. (2017). Principal’s transformational leadership and teachers’ affective commitment in primary cluster schools in Selangor.
International Online Journal of Educational Leadership, 1(1), 60-89.
Kerlinger, F.W., & Pedhazur, E.J. (1973). Multiple Regression in behavioral research. New York: Holt, Rinehart and Winston.
Khalip Musa, Hamidah Yusof, Jamal@Nordin Yunus & Suriani Abdul Hamid. (2014).
Kepimpinan transformasional pengetua: Perbandingan antara sekolah menengah awam dan swasta cemerlang. Management Research Journal, 3, 120-139.
Krejcie, R.V., & Morgan, D.W. (1970). Determining sample size for research. Educational and Psychological Measurements, 30, 607-610.
Leithwood, K. (1994). Leadership for school restructuring. Educational Administration Quarterly, 30 (4), 498-518.
Leithwood, K.,& Sun, J. (2012). The nature and effects of transformational school leadership:
A meta-analytic review of unpublished research. Educational Administration Quarterly, 48(3), 387-423. doi:10.1177/0013161x11436268.
Lina Norhayati (2010). Integrasi konsep Melayu dalam mata pelajaran Landskap dan Nurseri MPV.
66
Lim Chong Hin (2007). Penyelidikan pendidikan: Pendekatan kuantitatif dan kualitatif. Kuala Lumpur: Mc Graw Hill Education.
Mahdi Ashkani & Mohammad Rahim Najafzadeh. (2015). The relationship between the transformational leadership style with organizational commitment and job satisfaction of physical education teachers of general educational office of Ardebil province.
International Journal of Life Sciences, 9(4), 54-58. doi.org/10.3126/ijls.v9i4.12678.
Mberia, A., & Midigo, R. (2016). Leadership styles and employee job satisfaction in public service in Kenya; understanding the gender factor. International Journal of Academic Research and Reflection, 4(6), 45-56.
McCann, J. T., Graves, D., & Cox, L. (2014). Servant leadership, employee satisfaction, and organizational performance in rural community hospitals. International Journal of Business and Management, 9(10), 28.
Meyer, J.P., & Allen, N.J. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, 1 (1), 61-89.
Meyer, J.P., & Hercovitch, L. (2001). Commitment in the work place: Toward a general model.
Human Resource Management Review, 11(3), 299-326. Retrieved from http://dx.doi.org/10.1016/S1053-4822(00)00053-X.
Menon, M. E. (2014). The relationship between transformational leadership, perceived leader effectiveness and teachers’ job satisfaction. Journal of Educational Administration, 52(4).
Muhammad Faizal A. Ghani. (2008). Pembentukan Model Keberkesanan dan Penambahbaikan Sekolah. (Disertasi Doktor Falsafah yang tidak diterbitkan).
Universiti Malaya.
Mohd. Yazid Deraman. (2015). Pengurusan & kepimpinan berkesan di IPGKKB.
Mowday, P., & Steers (1982). Employee linkages: The psychology of commitment and absenteeism and turnover. New York: Academic Press.
Mohamad Said Awang & Zulhamri Abdullah (2012). Hubungan antara pertimbangan pemimpin, pertukaran komunikasi, dan komitmen organisasi. Jurnal Komunikasi Malaysian Journal of Communication, Jilid 28 (1), 121-13.
Mowday, R. T., Porter, L.W., & Streers, R. M. (1982). Employee-organization linkages. New York, Ny: Academic press.
Noraini Idris (2010). Penyelidikan dalam pendidikan. Kuala Lumpur: McGraw-Hill (Malaysia) Sdn Bhd.
Rasid Muhamad. (2007). Kepimpinan transformasional: Konsep dan aplikasinya dalam memantapkan pengajaran dan pembelajaran. Universiti Teknologi MARA Pahang.
Rolfe, P. (2011). Transformational leadership theory: What every leader needs to know. Nurse Leader, 9(2), 54-57.
Slocum, J, W., & Hellriegel, D. (2007). Fundamentals of organizational behavior. USA:
Thomson South Western.
67
Selamat, N., Nordin, N., & Adnan, A. A. (2013). Rekindle teachers’ organizational commitment: The effect of transformational leadership behavior. Procedia Social and behavioral sciences, 90, 566-574. Dimuat turun daripada http://dx.doi.org/10.1016/j.sbspro.2013.07.127.
Sulan, F. (2008). Relationship between communication of principals and teachers’
commitment at a school in Jempul, Negeri Sembilan. (Unpublished thesis). Universiti Malaya.
Suzyanty Mohd Shokorya & Nur Riza Mohd Suradib (2017). Hubungan kepimpinan transformasi dan transaksi terhadap prestasi kerja melebihi peranan ahli pasukan projek: Analisis permodelan pelbagai tahap. Management Research Journal, Vol 7 (1), 22-35.
Stone, A., Russell, R. F., & Patterson, K. (2004). Transformational versus servant leadership:
A difference in leader focus. Leadership and Organization Development Journal, 25(4), 349-361. doi:10.1108/01437730410538671.
Weiping Jiang, Xianbo Zhao & Jiongbin Ni. (2017). The impact of transformational leadership on employee sustainable performance: The mediating role of organizational citizenship behaviour. Sustainability, 9, 1-17 doi:10.3390/su9091567.
Wan Aida Rohana Mohammad Salleh (2013). Kepimpinan tranformasi pengetua, birokarasi dan komitmen guru disebuah MRSM di Pulau Pinang. Institut Kepimpinan Pendidikan, Universiti Malaya.
Wah, T. A. (2010). The influence of transformational leadership on team innovation and team performance. Universiti Sains Malaysia: Pusat Pengajian Siswazah Perniagaan.
Wicker, D. ( 2011). Job Satisfaction: Fact Or Fiction. AuthorHouse.
Yukl, G. (1999). An evaluative essay on current conceptions of effective leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8(1), 33-48. Retrieved from http://doi.org/10.1080/135943299398429.
Zaidatol Akmaliah Lope Pihie.(2003). Asas kepemimpinan transformasional dalam pendidikan. Pengurusan dan kepemimpinan pendidikan. Serdang. Universiti Putra Malaysia.
